20xx人力资源20xx最新版mba薪酬管理学案例集

20xx人力资源20xx最新版mba薪酬管理学案例集内容摘要：

量优秀人才加盟惠普并长期在惠普工作的重要理由。 而卡莉在上台之后所采取的很多措施，包括通过兼并康柏、进行大规模的人事调整、改革薪酬体系 、削减福利以及强硬解雇公司高管等做法让员工失去了安全感，没有了在企业中长期职业发展的前景，实际上破坏了惠普人长期以来引以为自豪的 “惠普之道 ”。 结果，卡莉不仅没有改善惠普的业绩，而且导致了惠普公司员工的强烈不满，一些曾经在惠普长期工作的人不得不忍痛离开惠普。 看看卡莉下台的消息公布之后，惠普人几乎弹冠相庆的热闹场景让我们不能不反思，让员工愉快地工作，让他们有美好的工作体验是多么重要。 国内外的企业管理实践表明，工资水平最高的企业并不一定是员工自愿流动率最低的企业，也不一定是生产率和绩效最优的企业，要想打造一 支高生产率、高绩效和高承诺度的员工队伍，企业必须从薪酬、福利以及工作体验三个方面做好全盘规划，不仅让人才进得来，还要留得下，而且不仅要留住员工的人，还要留住员工的心。 分析：经济全球化进程中，各国企业已经越来越清醒地意识到，能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。 然而，说到吸引、保留和激励员工，大部分企业马上会想到薪酬和福利，很多企业甚至将薪酬福利视为激励的全部。 无可否认，一流的薪酬福利在吸引员工方面有着明显的优势，这是因为，一位没有进入某一企业的求职者，他在不 同企业进行比较和选择的时候，只有企业所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同时也是最容易在不同企业间进行比较的。 至于说让人愉快的工作氛围、上级的重视和认可、个人的发展机会以及良好的组织文化等软性因素，只有进入企业才能真正地体会到。 上述三个公司的案例告诉我们，除了薪酬和福利，工作体验也是全面报酬体系中的一个重要组成部分，对于留住企业员工有重要的影响。 所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。 它主要包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组 织文化、个人发展机会以及环境等五大方面的因素。 1．认可和赞赏 一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。 而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。 此外，还有组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式对员工及其群体的努力和成绩所给予的认可和鼓励。 这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己的员工；另一方面也要求企 业必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找更加丰富多样的、能够对员工进行奖励和认可的形式和手段。 2．工作和生活的平衡 现代社会的发展，使得越来越多的人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高的真正有能力的高层次人才来说尤其如此。 在这种情况下，企业如果试图像过去那样，通过提供高水平的薪酬福利来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，其效果会越来越差，那些不能使员工保持家庭生活和工作生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。 这样，企业就必须在灵活的 工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。 其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。 3．组织文化 关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊 康戈尔有一段非常形象的比喻，他说： “文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。 ”员工在一个组织中工作时，只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感 到自在和快乐。 而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。 因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入本公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。 良好的组织文化一旦形成，它不仅能够自动将那些与公司的价值观不相符合的人筛选出去，而且能够在没有规则的时候成为指导员工采取何种行动的一种事实上的程序手册。 组织文化能够创造真正的员工忠诚度，而不仅仅是满意度。 正如斯坦福大学商学院教授杰弗里 P费符所说，要想培养一种高绩效的组织文化，除了要有一整套宣扬员工重要性 的价值观和哲学之外，还必须能够把这些价值观转化为实际的一整套管理实践。 4．个人发展机会 个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等很多方面的内容。 由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的企业越来越难以留住人才。 因为如果在一家企业得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。 然而，随着组织的扁平化，传统的晋升阶梯的数量被大量削减，仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法所受到的约束越来越大，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。 比如，为员工配备资深员工或管理人员充当他们的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员工进行跨职能或跨地区的调动，增加员工的工作内容，丰富员工的工作经历；在企业内部为员工提供创业平台等。 美国著名管理顾问公司美世公司甚至允许自己的员工到其他企业中暂时工作一段时间，然后做出自己的选择。 有人担心这种做法会导致人才流失，但是美世公司却认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明，公 司对于员工的职业发展是真正重视的，这种做法只会使公司对于员工更加有吸引力，而不是相反。 平衡计分卡重塑 DHL 在 2020 年的一年中，中外运 —－敦豪国际航空快件有限公司（ DHL）的许多客户得到了更好的服务。 不仅全年的服务价格大大降低，而且 DHL 还给它们配备了专用电脑。 通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。 良好的服务让 DHL 拿下了 2020 年中国国际快递市场 37%的份额。 这些转变与 DHL 公司采用平衡计分卡有很大的关系。 服务关系到企业的未来发展。 DHL 打破原来分公司业绩衡量单纯的 财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。 2020 年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，公司董事总经理谢耀侬这样说： “作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。 ” DHL 的平衡计分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。 假设总分为 100 分，则三者分别为 40/30/30 分。 各指标仍可细分，比如客户指标一项中又 具体包含 “客户保有率 ”、 “新客户的开发 ”、 “客户满意度 ”3 方面内容。 在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。 一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。 要分布于不同城市的 39 个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。 财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。 “差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做 „困兽斗 ‟，把不同的指标定下来， ”谢耀侬笑着说， “前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。 不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。 ” 在运行的过程中，许多目标都经过了微调。 以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布 39 个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。 后来让区 域管理办公室审查辖区的分公司 ,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。 但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。 2020 年 2 月，一年一度的 DHL 中国经理年会在杭州拉开帷幕。 整整一天，大家忙着讨论 2020 年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。 相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。 大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与 DHL关键战略因素相对应的平衡计分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某 种程度上改变了DHL 的管理基因，重新塑造了它的竞争力。 分析：本案例是企业应用平衡计分卡取得高绩效，赢得竞争优势的好例子。 首先回顾一下卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，从结构上看，他们认为考核应该考四个方面：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标。 财务指标，主要考核企业在股东眼里的表现如何，销售额、利润率、资产的增长。 客户指标，考核企业在客户眼里的表现，主要是客户满意度，新客户增长率、老客户保留率，客户服务的设施。 内部管理管理指标，考核在内部流程的每个环节上，比如财务 、生产、销售、研发，是不是做到最好。 学习与成长指标，主要考核员工的能力，比如核心员工的数量，核心员工知识的增长情况、积累情况，员工满意度。 本案例中，我们看到了什么。 ——DHL 是怎样运用平衡计分卡进行考核的。 1．使用平衡计分卡明确了考什么的问题，建立了考核指标体系。 打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标， DHL 的平衡计分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。 并将各指标再细分。 2．确定考核的绩效标准（指标目标）。 有两点：群体沟通，高层、职能部门、区域负责人、地区和分公司经理特别重视沟通，并定期沟通；目标在实际中都经过微调，使之更可行、更有价值。 3．谁来考。 尽管案例没有明确说明，但是人力资源部一定是考核过程中的重要成员（总部职能部门的有关人员）。 其他还有谁。 区域负责人、部分优秀地区经理、某些分公司的负责人（在公司层考核中，他们正相当于基层经理）。 通过本案例，我们没看到却能联想到什么。 ——“原装 ”平衡计分卡有四个方面， DHL的平衡计分卡只有三个，少掉的是 “学习与成长指标 ”。 如何看待这一问题。 这其实也是一部分国内企业都存在的情况，如果不考虑企 业的特殊因素，而仅作为共性现象，我们可以作以下判断： 1．对员工能力的评价较易被忽视。 平衡计分卡主要适用于公司层和部门层的考核，对这样的层次而言，业务业绩（比如财务表现、成本和效率、客户）具有显性的特点，是股东评价他们的主要方面。 员工能力则相对隐性，对他们的关注则可能较低。 2． “学习与成长指标 ”不可少。 一个企业要想有好的财务指标就必须有好的客户，如果要有好的客户就必须以好的内部管理为支撑，如果要有好的内部管理，就必须有好的员工。 反过来也是一样：好员工 ——好的内部管理 ——好的客户 ——好的财务结果。 这 是缜密的逻辑，拥有好员工是根基性的因素。 所以，针对员工的 “学习与成长指标 ”不可少。 福利激励，解决后顾之忧 《寓言故事》猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人去问猎狗。 猎狗说： “我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们会逐渐老去，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗。 所以不如现在省些力气延缓衰老啊。 ” 猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。 于是，猎狗们 的积极性又被调动起来了，捉到的兔子又多起来了。 分析： 寓言中的猎狗只是在向猎人要求着养老保险这样的保障，其实整个故事在是引出福利这种激励体制的重要性。 福利为员工解决着后顾之忧，能够让员工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的过多影响。 近年来，福利的确对企业员工产生了很大的吸引力。 “方正电子给员工的薪水并不算多。 但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。 这在很大程度上归功于方正为员工提供的良好福利保障。 ”方正电子有限公司人力资源部的主管说。 据了解，方正为自己的 员工提供了不短的带薪休假和良好的素质培训等项目。 调查显示， GE、 Microsoft 等国际型企业中，比较常见的是下面几种新型福利。 他们对国内企业都有着很强的借鉴作用。 第一，生活周期福利。 这种福利基于一个人的特定生活阶段，包括儿童看护和老年看护等等。 其中，儿童看护在外企非常流行。 这个项目最基本的福利就是免去了不菲的托儿所费用，同时员工可以常常去看望孩子并与他共进午餐。 第二，健康项目福利。 不少企业都建立了自己的健身中心或运动中心，或者为员工负担参加健康俱乐部的费用。 而美国著名的网络公司 INVOLVE 则是在一年的工作日中给员工一个经济酬劳，比如在属于正常工作日的日子里，员工利用非上班时间每慢跑 1 英里给 1 美元，以鼓励他们锻炼。 第三，自助式福利。 这种形式允许员工自己控。