高级人力资源管理师考试笔记20xx年4月整理

高级人力资源管理师考试笔记20xx年4月整理内容摘要：

因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。 培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。 对组织人力资源现 状的评价与分析 1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。 2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。 3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。 第二节 指导培训实施 设计培训教育发展系统 1)明确教育培训系统的设计思路 战略导向：员工培训的总体方向。 对各种变动因素的评估。 培训的基本方法。 临时性灵活措施的安排。 对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。 政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。 组织支持：组织支持贯穿于 培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。 2)企业教育培训系统的构成 3)企业教育培训指导系统 指导执行人力资源开发计划 1)确定培训者角色及其职能 培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能。 培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者。 培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。 2)建设高效的培训组织 根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。 3)选择合适的培训模式 三种培训模式的比较 4)建立动态的信息系统：外部 培训信息和内部培训信息。 保证实施规划所具备的资源 包括人、财、物、时间和信息等。 第三节 培训评估 培训方案设计的要素 对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。 评估手段的时间选择： 事前测试： 1)当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试。 2)当事前测试没有什么意义时，要避免使用。 3)事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比。 4)事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条 件下进行。 在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。 多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。 培训结束后跟踪活动的时间选择： 1)可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况。 2)对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况。 3)对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长 (三到六个月 )。 影响有效性的因素：时间或历史。 测试 的影响。 选择。 流失率。 常见的培训评估方案 关注：培训产生了何种客观的影响。 确立培训活动与影响之间的因果关系。 确立培训的作用机制。 确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。 常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。 非实验设计：无参照组 (包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计 ) 准实验设计：有非随机产生的参照组 (包括前测 后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计 ) 实验设计：有随机产生的参照组 (包括前测 后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制 组设计、要素评估设计 )。 选择适当的评估设计方案 1)一次性项目评估的设计：当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用。 只在培训后对该小组进行一次评估。 2)单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。 3)单一小组、多重测评的设计：实验组又是自己的对照组。 它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。 测评数据容易得到时用。 4)对照组的设计：将实验组和对照组比较。 只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同 时，才能使用这种设计。 5)理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。 对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评。 小组 B参加该培训，只接受事后测评。 对照组消除时间和流失率的影响。 小组 B消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。 6)只有事后测评的对照设计：是一种成本低、理想化的实验设计。 对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。 选择何种评估设计 1)能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据。 2)评估设计越复杂，实施评估成本越高。 3)对 照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。 培训评估数据的类型 硬性数据：产出、质量、成本和时间。 软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。 通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。 确定评估工具的各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。 明确评估工具的设计思路：如何使用这些数据。 需要什么样的数据。 如何分析数据。 谁将使用这些数据。 评估工具是否需要测试。 是否有一个标准的评估工具。 有偏见的信息将带来什么样的 结果。 第四节 职业生涯管理 职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。 职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。 1)职业生涯发展理论 萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段 (出生 14 岁 )。 探索阶段 (1524 岁 )。 确立阶段 (2544 岁 )。 维持阶段 (4565 岁 )。 职业衰退阶段 (65 岁以后 )。 戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。 施恩 的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。 职业选择理论 帕森斯的人职匹配理论：了解自己。 了解成功所需的条件。 将上述两条件匹配。 霍兰德的人职互择理论：将人划分 6 种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。 该理论实质在于劳动者与职业互相适应。 弗罗姆的择业动机理论：择业动机 =职业效价 职业获得概率 施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。 职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。 第五节 个人职业管理 个人职业生涯管理的过程 自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。 自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。 了解自我 职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职 业兴趣、职业潜能等。 心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。 其他的了解自我的方法：我是谁 ?我在哪里 ?我将是什么样子 ?你的理想工作 ?目标导向职业生涯。 了解职业 职业信息查询、职业信息访谈。 职业选择 1)职业选择的过程：设定职业目标。 实施选择过程。 职业导航器调查。 进行职业选择。 2)职业技能训练：寻求职位空缺。 简历和求职信的写作技巧。 面试技能训练。 生涯规划 1)了解环境和自我，确认生涯发展的机会。 2)选择目标，并做好目标的 沟通工作。 3)确立发展行动的策略。 4)按目标逐步执行实现。 5)评价发展计划。 第六节 组织的职业管理 组织的职业管理任务 生涯目标。 配合与选用。 绩效规划与评估。 生涯发展评估。 工作与生涯的调适。 生涯发展的支持。 组织的职业发展计划 1)为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会。 2)应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展。 3)为所有的员工提供均等就业与发展的机会。 4)注意员工个人发展需要的满足。 5)通过由横向与纵向工作的 变换而提供的在职培训来改善业绩。 6)确定培训和发展需要的方法。 职业生涯路径设计 职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 1)传统职业生涯路径。 2)网状职业生涯路径。 3)横向职业路径。 4)双重职业路径。 分阶段的组织咨询 1)进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。 2)早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。 3)中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性 的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。 此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。 解决职业停滞现象：组织内横向调动。 充实工作内容。 探索性职业发展。 4)职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工。 即将退休的员工要学会如何应付 “ 空巢 ”。 组织对员工职业生涯发展的支持 1)提供自我评估工具和交流机会。 2)为员工提供职业发展的信息 (公布工作空缺信息、介绍职业阶梯 /职业通路、 建立职业资源信息中心 )。 3)建立职业指导和评价中心 (评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划 )。 4)实施职业发展项目 (工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系 )。 第五章 绩效管理 第一节 绩效管理的系统设计 绩效管理系统的设计 绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括： 1)绩效管理的地位、作用、建立原因。 2)绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工。 3)绩效管理不同对象的参与者。 4)绩效管理的目标、程序和步骤。 5)考证指标体系和标准体系的规定。 6)考证的类别、方法、期限等规定。 7)绩效管理对员工申诉的管理办法。 8)考证结果应用的原则和范围及配套措施。 9)绩效管理总结的规定。 10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。 绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。 总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 第二节 绩效管理的实施 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计 (结果目标、行为目标 )、过程 指导 (激励、辅导、反馈 )、考评反馈 (结果考评、行为评价、绩效面谈 )、激励发展 (薪酬调整、培训发展 )。 一、目标设计 企业绩效管理目标系统的设计 1)设计原则：与组织发展战略相适应。 形成整合的系统。 体现企业成功的关键要点。 2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3)设计方法： 平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。 关键绩效指标法 (Key Performance Indication KPI)：通过对组 织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。 结果的目标设计 结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。 基于结果的目标设计原则： 1)自上而下，达成一致 (员工参与和达成一致是目标设计成败的关键 )。 2)工作目标和发展目标。 3)及时反馈。 4)SMART 原则 (好的目标有三个特征：目标是具体的。 目标应有可测量的结果。 个人目标与组织目标保持一致。 SMART 原则： SSpecial,工作目标应该是准确界定的。 MMeasureable,工作目标应该是可测量和评价的。 AAgreed,工作目标应该是双方认可的。 RRealitic,工作目标应该是可达到且可观察的。 TTimed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的 )。 行为的目标设计 鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。 任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容。 关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务。 在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务。 帮助他人并与他人合作。 即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则 和程序。 认可、支持和保护目标。 基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。 目标设计的过程 基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。 1)澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。 2)沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划。 将部门的行动计划落实为个人的工作目标。 将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标。