项目管理学习资料［共十二章］

项目管理学习资料［共十二章］内容摘要：

第 9 章第 1节的 管理规划 中进行讨论。 图 27所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。 员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。 而工程又可能进一步细分机械和电气。 职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中， 工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。 比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为 设计项目 ，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管 咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。 图 26组织结构对项目的影响 图 27职能型组织 图 28项目型组织 与职能型相对应的另一极端是项目型组织。 如图 28所示。 在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。 项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。 项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单 位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。 图 29到 211 表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。 弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。 同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征 有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。 更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图 212 所 示。 比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。 图 29弱矩阵型组织 图 210平衡型矩阵组织 图 211 强矩阵型组织 图 212 复合型组织 （黑色方块表示职员参与项目活动） 项目协调 全局管理的关键方法 全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括： 财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。 战略性计划、战术性计划、操作性计划。 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。 全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。 本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管理方法。 在本文的其它章节不会对此再作阐述了。 也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。 比如，工作成员的人身安全在所有建筑都是 至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。 指导 科特（ KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是 稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果 ，而指导涉及的则是： 确定方向 规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。 明确表达 实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。 激发和鼓励 激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。 在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。 但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。 项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。 交流 交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明 确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。 交流是多元化的： 书面的和口头的，听和说。 内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。 正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等） 纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。 全局管理的交流方法与项目交流管理（见第 10 章）有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如： 发出者 接收者模式 反馈回路、沟通障碍等。 媒介选择 何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，何时采用正式的书面报告形式等。 书写风格 主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。 表达方法 形体语言、辅助的形象化设计等。 达标管理技巧 日程安排、冲突处理等。 项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。 协商 协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。 项目在许多 层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商： 范围、成本和进度目标 范围、成本或进度的变动 合同条款 任务分配 资源 解决问题 解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。 它所关注的是那些已经出现的问题。 （与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题） 明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目 上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。 问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突） 制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。 我们可以制定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的， 如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。 向组织施加影响是一种 成事 的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构 执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。 向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。 在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略，彼弗（ PTEFFER）是这样定义势力的 一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情 ，艾克（ Eccles）也这样定义了政治 政治是要让一群可能有完全不同的利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突 和无序。 当然，它也有消极的一面，试图协调各种利益冲突的努力有可能导致权力之争以及组织游戏，这时会使得他们自己毫无工作效率。 社会经济学的影响 和全局管理一样， 社会经济学的影响 包括一系列广泛的论题。 项目管理工作组必须了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：社会经济中一个很小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。 标准和规定 国际标准认证组织区别了标准和规定： 一项标准是 一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了规则、指导或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。 是否采纳标准是不具强制性的，从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。 一项规定是 一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要按规定行事，这是具有强制性。 建筑尺码就是一种规定的例子。 由于标准和规定有很多相互交迭之处，因此我们在讨论这两者时必须加以注意，比如： 标准作为一种指导，说明了优先的方法和后继的方法，当它被广泛采纳时就成为了一种事实上的规定（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法）。 标准和规定不同层次都具有强制性（如：通过政府机构要求强制执行，通过执行组织的管理强制执行 ，或者通过项目管理工作组强制执行）。 对许多项目而言，对有关标准和规定（无论是如何定义的）的充分了解会在项目结果中体现出来，也有一些情况下，这种影响是看不见的或是不确定的，这必须在项目风险管理中加意注意。 国际化 由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。 除了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外，项目工作组也必须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日，为了面谈所需的旅行需要，电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。 文化影响 文化是 大 众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称 ，每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教以及习题、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用的方式。 第三章 项目管理程序 项目管理是一种综合性的工作 在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。 这种内在的相互作用可能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。 比如，项目范围的变动几乎总是会影响项目的成本，但是这是否会影响工作组的士气 决心或者产品的质量就不一定了。 由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡 在一个工作区域加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成功的项目管理要求能有效的控制这些内在的相互作用。 为了帮助大家理解项目管理的综合性，以及强调这种综合的重要性，本文就项目程序的构成及其它们的相互作用作了阐述，本章把项目管理分解为许多相互连接的程序，为大家理解 412 章有关程序的理论提供了必要的基础，本章的内容包括： 项目程序 项目由一个一个的程序组成，一个程序是 为实现 某一个结果的一系列行动 ，项目的程序是由人来完成的并且大致可以分为两类： 项目管理程序注重对项目工作进行描述和组织。 项目管理的程序在大多数时候对多数项目都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我们将在 412 章中再作进一步讨论。 产品导向型程序注重对项目产品进行具体说明并进行制造。 产品导向型程序常常是通过项目生命周 期来进行定义（见第 2章第 1 节），并且在不同的应用领域会有所不同（见附录 F）。 项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会相互迭用、相互作用。 比如，如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。 程序块 项目管理程序可以被分为五块，每块有一个或 多个程序组成： 起始程序块 确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划程序块 进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。 执行程序块 协调人力和其它资源，执行计划。 控制程序块 通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 结束程序块 取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。 程序块通过各程序块的结果进行连接 个程序块的结果或输出是另一个程 序块的输入。 在核心程序块间，程序块反复进行连接 计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。 图 31表示了这种联系，另外，项目管理程序块不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭，图 32表示了程序块是如何交迭的，在一个阶段内这种交迭会怎样变化。 项目管理程序 最后，程序块的相互作用也会跨越阶段；一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输入。 比如，结束一个设计阶段要求顾客接受认可设计文稿。 类似的，设计文稿为实施阶段提供了产品说明。 这种内部作用如图 33 所示。 在每一个阶段开始时重复起始程 序确保项目不会偏离既定的商业要求，也帮助确保当商业要求已不存在或项目已不可能满足这种要求时中止这一项目。 在第 5章第 1节 起始 部分会进一步详细讨论商业要求。 尽管图 33表示的是分立的阶段和分立的程序块，但在实际项目中它们可能会有相互交迭。 比如，计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所 需做的工作的细节，并且可能为下一个阶段所需做的工作提供前期的说明。 这种项目计划的推进式细节。