浅谈工程项目施工成本管理

浅谈工程项目施工成本管理内容摘要：

编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后。 目前工程建设项目施工组织设计的工程技术人员，大多数是大中专以上的学历，除工程管理专业外普遍存在现代管理理论知识缺乏，如缺乏系统工程、预测技术、决策技术控制论、技术经济学、线性规划等方面的理论知识，这就直接影响到编制施工组织设计的质量和水平和实施施工组织设计的管理思路，加上编制人员工程经验不足，有的甚至出资请人代编，这样对设计意图难以达到统筹兼顾；有的不熟悉施工规范规程，对单位工程、分部分项工程 宜顺论文网 6 及各工序的 施工工艺技术要求知之甚少，难以协调贯通。 做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、缩短工期和提高质量的目的。 （二）、缺乏完善的管理机制 坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。 目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。 即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。 特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评 一下了事。 这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。 企业的任何管理活动本应建立在责 、 权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。 企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。 例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工 程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。 任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例。 现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结起来。 在工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。 不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。 有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依 赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。 正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现 “ 黑洞 ”。 而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。 （三）、忽视成本的管理与控制 忽视工程项目 “ 质量成本 ” 的管理和控制。 “ 质量成本 ” 分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。 保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。 长期以来，我国施工 宜顺论文网 7 企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 忽视工程项目 “ 工期成本 ” 的管理和控制。 “ 工期成本 ” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一 切费用。 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。 我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。 工程成本的控制要依据一定的标准来进行。 工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。 工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是 一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。 因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。 但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。 在成本管理措施方面，只有简单的规章制度， 具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。 这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 （四）、管理人员的素质问题 目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。 另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成 败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。 虽然项。