xx药品公司死亡之谜——悲情中国保健品产业兴衰(编辑修改稿)

xx药品公司死亡之谜——悲情中国保健品产业兴衰(编辑修改稿)内容摘要：

品牌的高度，因为哈慈在消费者心目中是知名但 难说可信、知道但有点遥远。 营销渠道：圈钱游戏种下的隐患渠道建设是哈慈营销的软肋。 哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款，这在全国医药保健品招商只有 5%成功率的数字面前简直就是奇迹。 经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销产品，企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络，因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。 但是保健品企业多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划书把经 销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售，哈慈也基本上是这个路子，这种招商模式往往也为产品销售的最终失败埋下伏笔。 同时哈慈所有产品无不是超高价格，哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。 高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装为物有所值的样子，这只不过是唯我主义的一厢情愿，结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。 不过相当长的时间里，哈慈有历史上成功的光环罩 着，招商策划也高人一筹。 但这种招商方法的结果是产品的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买，更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。 由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。 销售管理：脱离市场一线的乌托邦销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤，这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢，也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上，缺乏对市场的实际把握和科学依据。 俗话说成功营销三分靠广告 七分靠销售，道理在于销售是基础。 哈慈前期采取项目公司的运作机制，几乎每上马一个大项产品就成立一个项目公司，各公司自行建立和管理销售渠道，各自拥有销售队伍。 其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国 28 家分公司，专门负责五行针等保健器械的销售，是哈慈老牌和支柱性的销售机构。 28 家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军，哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助，它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳，而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。 举个简单的例子，所有老分公司经理都能熟练的演示五 行针针灸保健治疗，能非常准确和熟练的介绍产品和针灸知识，能准确认穴，作到了成为产品的专家。 在哈慈大市场营销的环境下，分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务，个个锻炼成了广告“高手”。 但是作为销售分公司，他们却疏于市场管理和终端建设，疏于一线销售队伍的建设和管理，疏于渠道建设和管理。 也许你不相信，哈慈分公司的许多经理只认识大经销商，他们不知道自己的产品卖给了谁，不知道产品销售趋势和市场状况的真实情况，因为他们后期已经不去走访市场了。 也许你更不相信，分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈 产品的药店和商场。 郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的，因为他们个个都是卖货的能人巧匠。 郭经常不相信专业市场调查的结果和数据，却非常相信前线经理提供的情报和信息，他也许始终没有认识到，在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下，前线经理给了他多少误导。 在这种情况下，哈慈根本谈不上市场的精细耕作，谈不上掌握市场和控制市场，销售上两眼一摸黑，跟着感觉走。 其实，哈慈各主营产品的通路相似形非常明显，药店是多数产品主销售终端，项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。 2020 年中，哈慈看到了这 个缺陷并进行了营销渠道整合，将哈慈股份各主营业务产品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈营销总公司，营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。 销售上则以 28 家分公司为基础，由分公司承担哈慈各主营产品的管理、分销和经销商支持与督导。 这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的，他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理，提高销售管理和作业水平，并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络，为科学决策提供依据。 为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训，向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动 态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。 这件事情最后也流于形式，没有获得实质性的成效，原因有二：其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的，其普遍的看法是没有好的新产品和不打广告就不可能搞好销售；其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西，根本不值得投资去建设，因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。 就这样，哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。 现今，一切已成过眼烟云。 2020 年 11 月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全 部股权转让他人，由于哈慈集团以 48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。 他退出得如此彻底，甚至连新东家希望授予他名誉董事长和首席专家的身份也没有接受。 郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡，哈慈股份的每股收益已经低落到 2020 年中期的 元，并且哈慈已回天无力。 当时，郭声称出售哈慈是为了对股民负责，是为了让哈慈的大旗不倒，是要让哈慈在新东家的领导下再创辉煌。 新东家入主后，哈慈集团和股份的原有主营业务走上了自谋生路之途，公司向环保等新产 业转型，因此可以说那个曾经在保健品市场上呼风唤雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遗憾地陷入宿命。 哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题，在人才结构和用人机制、企业经营管理机制、老板的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上，哈慈也同样存在许多弊端，值得去思考和总结。 哈慈的历史给了我们一个大的课题，保健品真的存在短命的宿命吗。 保健品营销突破宿命的路在哪里。 保健品企业突破宿命的路又在何方。 哈慈兴衰史阶段时间公司史项目项目来源效果起步期 1987 年哈尔滨磁化器厂成立吊瓶式磁化卫生器自有专利产品郭立文起家的第 一桶金 1992年哈慈集团公司成立 1993年哈慈股份有限公司成立上升期 1994年设立知识产权管理委员会哈慈杯自有专利产品哈慈杯用户超过 4000万 1996年哈慈股票上市高峰期 1997年哈慈“五行针”收购专利产品哈慈股份有限公司 1997 年被列为美国道琼斯指数 1998 年 V26 减肥沙琪晶驱虫消食片代理五行针：创下日回款 1180 万人元的纪录，年回款突破 3 亿，累计销售额超过 10 亿 V26：成为国内减肥品第一品牌。 下滑期 1999 年连续收购了 5 家国营药厂，创立黑龙江金国城旅游股份有限公司五行针：出现明显的下滑趋势 V26：实现销 收入 4 亿元驱虫消食片：同类品种销量第一，上市初期月回款逾亿元，当年回款 亿 ,占哈慈股份本年度利润构成的 %2020 年改制为私企 ,更名为哈慈集团有限公司，进入我国制药行业 50 强五行针：滑坡已经不可遏止， V26：实现销售收入 4 亿元驱虫消食片：实现销售额 3 个多亿。 该年度药品销售收入占销售总额的 %，标志哈慈成功转型。 2020 年同时推出 118 种药品，五行针：销售回款降到 8100 万 V26：开始全面衰退驱虫消食片：销售收入降到 7000 万成为“北药开发”的生力军。 衰落期 2020 年郭氏家族转让了所 有股权五行针：销售回款降到 4000 万的低点 V26：年初几乎退出市场驱虫消食片：销售收入降到数百万元。 2020 年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了 4000 万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。 继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。 在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招 商成功一个月内回款近 6000 万，结果败的最惨，短短六个月就因 为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。 在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。 可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。 多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败 哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。 他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。 制药、农业、旅游，哈慈三面突围 20 世纪 90 年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。 但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。 因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。 在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈 慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。 在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。 在农业方面，哈慈先后总计投入近 2 亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。 郭立文还出资 3000 多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在 他的旗下再缔造一个上市公司。 这时郭立文信心爆棚， 2020 年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业 500 强的巨龙。 其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。 粗放经营，投资遭遇全线失败 作为拥有集团公司和上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。 哈慈在多元化的实施策略和执行 层面犯了根本性的错误。 总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。 有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。 哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适 应和配套，不论新行业自身的特征和要求。 前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。 因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。 哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。 收购的过程很快且价格。