麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司内容摘要：

种子 初创 增长阶段 过渡阶段 退出 组建 组建公司 在第一或第二 IPO 前 通常是公司创建 公司 时或之后 次迅速增长时， 612 月 后的 58 年 之前 不久 但距离 IPO 还 很远 主要是进 产品开发 为发展提供 满足股票 回收风险投资，以 一步发展 初步营销 资金 上市前的 用于更多的新创业务 创业理念 活动等 财务需求 投资 （注： IPO 首次公开上市） 风险投资家寻找什么。 风险投资家在一个商业计划书中寻找许多重要的信息： 管理经验和竞争力： 所有投资者都对管理企业的人选给予格外的关注。 当企业的一早期 增长阶段 逐步走向稳定的公司 时间 目的 146 切都已经确定后，实施创业理念的管理能力是该业务生死存亡的主要决定因素。 尤其是在那些创新能力至关重要的行业，重点应放在合理的组合所有必须的管理技能上。 而这些技能通常是一个人无法 全部具有的。 创业的经验比学历更为重要。 对一项业务是否值得投资的另外一个判断是看管理层能否紧密合作。 明确定义的且能够计量的客户价值： 简单的说，如果顾客价值能够在合理的成本范围内实现，就意味着公司能够降低交付现有价值的成本或创造新价值所需的成本。 创新性的产品或服务范围： 产品、服务或业务体系都必须有很高的创新程度。 有效的保护 /维持创新性的可能性 ：专利是你的公司的一个重要竞争优势。 一个不断增长的和 /或大的市场： 风险投资家更倾向于投资那些表现出有潜力在 5年内实现大约 3000 万美元销售额的新创企业。 吸引明确界定的目标客户群的有效构想： 潜在的投资者希望看到你对市场有明确的了解，并且知道如何去争取客户。 你的预测和估算应当建立在有根据或具有说服力的假设和事实上。 前瞻性的竞争分析： 投资者都很聪明，所以不要试图说服他们你的产品不存在竞争对手。 但是，一个对现有的和潜在的竞争对手的完整而客观的分析，会让投资者觉得，你已经意识到了自己所面临的风险，这样，投资者会对你产生信心。 需要重申的是，利用法律（专利、商标）保护你的创意将会有好处。 对风险和机遇进行仔细权衡： 投资者反感意外事件，尤其是会产生负面影响的事件。 对 你所面临的风险以及你打算如何化解这些风险给予客观的分析，这远比戴着乐观的眼镜展望美好的未来更让人觉得可信。 对可能的退出途径给予详细讲解： 投资者希望从一开始就知道他们的责任何时结束， 以及如何收回投资并获得利润。 投资者参与项目的目的和动机永远是创造利润。 你能够给他们提供越多的选择方案，他们就越满意。 主要的选择方案包括上市或把股份卖给其他合作伙伴或公司。 风险投资家在新公司中扮演的角色是什么。 风险投资家拥有多重身份（见下图）。 当公司的业绩未达到预期目标时，他们也可能会接手公司的管理。 怎样选择风险投资家呢。 通常情况下，风险投资家都希望在新公司中拥有较高的股权。 作为回报，他们所提供的支持远远超过一份融资协议，同时，他们还常常承担起使公司成功的大部分责任。 但是，潜在的投资者各不相同，因此公司团队应当深入了解其投资者。 如果你更愿意拥有一个价值 1 亿美元的公司的 20％股份而不是拥有一个价值 500万美元的公司的 80％的股份，那么你就需要根据更多的标准来选择你的投资者，而不是仅仅根据谁将以最优比例提供最多的资金这一单一的标准来进行选择。 147 风险投资公司的可能身份 如何制定专业的商业计划书 投资者感兴趣的是已完成的商业计划书，而不是产生商业计划书的过程。 他们更希望看到一份准备充分的文件，可以使他们在读第一遍的时候就可以对该方案所涉及的风险和机会有一个清楚的了解。 当策划你的商业计划书时，顾客价值和潜在回报这一主题应贯穿于你对创业目标的阐述之中。 前文提到的发展的三个阶段为策划你的方案提供了一个大致的框架。 这三个阶段相互依存，因此前一阶段的成果综合一些其他的元素就将成为后一阶段的一个主要部分。 而如何在每一阶段开展工作则将由你决定。 以下一些技巧可用 于协助策划你的方案。 规划你的工作方法 起草一份商业计划书是一个非常复杂的工作。 要考虑到许多变数并按照逻辑顺序对这些变数进行系统分析。 在最初的创意确定下来后，就应当制定一个详细的提纲，最好是按照商业计划书或者业务体系（例如，研究开发、生产、营销、销售、送货和行政管理等）来进行规划。 同时，还应该确定商业计划书中主题的数目，并注明参考资料。 这时，最好使用一个有电子表格的文字处理系统。 所有的参考资料都应按照主题进行分类存储，讨论时所作的笔记也应同样处理。 根据具体项目确定关键问题 在制定商业计划书时，准备 一系列问题并逐个加以回答将会很有帮助。 需要回答哪些问题以及哪些答案需要被纳入方案之中是由以下一些因素决定的，即所创造价值的类型、产品、服务、技术的复杂程度以及读者需要知道的信息。 创业团队 的指导者和激励者 建立新公司的专家 公司成功 发展的顾问（公 司的出售、首次 公开上市） 进入有经验的创业者网络的门槛 风险投资家的可能身份 148 在确定你自己的一系列问题的时候，你可以参考本材料所提供的问题样本。 但这些问题仅仅是用于启发你的思路，而不应当被看作是所有可能出现的问题的详细清单。 换句话说，你既不需要回答所有的问题，也不需要对每一问题都给予相同的重视。 哪些问题与你的业务相关且需要了解是由你自己来决定的。 同时，你还需要考虑在已列出的问题之外，还有没有其他问题需要回 答。 着重于最终成果 在准备商业计划书时，常常会有被分析的大量细节所淹没的危险。 因此，需要不时的退一步考虑一下，所提供的数据是否已经足够充分，进一步的分析是否真的有必要。 同时，我们认为，每一竞争阶段的分析结果所占的篇幅不应过多。 如果你一开始就按照我们的建议来规划你的方案，就将会节省大量的时间和精力。 尽早寻求支持 在制定商业计划书的过程中，从许多不同的方面寻求支持是非常重要的，尽早组团就是寻求支持的形式之一。 技术能力和创业经验互补的团队能根据每个成员的优势来分派任务，这会有助于保证工作高效率进行。 一 旦你需要外部帮助时，应毫不犹豫的去寻求帮助，你可以联系有关专家和经验丰富的创业家或致电 EnterPrize 创业大赛办公室需求帮助。 不断检测你的计划 一份有说服力的文件更易被理解。 因此，将你的创意和周围的人进行讨论是很重要的。 在递交之前，让与竞争无关的人来评价你的方案可以找出其不足之处，甚至还可能为你的工作提供新的触动。 尽管商业计划书各不相同，但所有的商业计划书都有一些共同点，而这些共同点正是投资者所希望看到的（见下图）。 另外，商业计划书通常都包括了一份附录， 在附录中包含了一些详细的信息，并通常以表格或图表的形式出现。 在这或多或少有所限制的结构之中，商业计划书可根据需要自由发挥。 刚开始，你只能从一些主要元素和单独的主题入手，随后的每一阶段都会有新的元素补充进来。 这样，随着前一阶段的主题的不断扩展，商业计划书就会逐渐充满内容。 在第三阶段的结束时，这些单独的分析就会形成一个整体，在这个整体中，每个单一的部分都是互相呼应的。 149 商业计划书的构成要素 这一阶段的重点 这一阶段的组成部分 第一阶段 第二阶段 第三阶段 执行概要 产品或服务 管理团队 市场和竞争 营销和销售 业务体系和组织结构 实施日程 机遇和风险 财务规划和融资 执行概要 “一份好的执行概要能使我了解这个新公司的吸引力所在。 我希望在那里看到关于公司长期发展目标的明确说明以及公司人员、技术和适应市场的总体情况。 ” —— Ann Winblad，风险投资家 执行概要的目的在于引起决策者的兴趣，它应当包括一份对商业计划书的多数要点的概括，尤其应当强调产品或服务、对消费者的价值、相关市场、管理技能、融资要求以及可能的投资回报。 风险投资者首先看到的执行概要，虽然他们通常只会略读这一部分。 概要 本身的质量不会使投资者决定投资你的项目，但却可以使他们决定不投资。 对你创业意图的清楚、客观且简洁的描述可以使投资者意识到你的确了解你要创立的业务，当然，这一描述必须要浅显易懂，尤其是对外行人而言。 因此，你应该非常认真的准备你的概要，它可能会决定投资者是否会继续阅读商业计划书的其余部分。 执行概要是商业计划书中的一个独立部分，不要将它与首页中介绍的创业理念相混淆。 应当反复用批判的眼光审视你的商业计划书，尤其是在商业计划书的其他部分都已经完成了以后。 应当不停的追问自己是否已经尽可能清楚、有力且简洁的表述了你的创 业理念。 投资者应该能在 5 到 10 分钟内读完并了解你的概要。 你应当对这一点进行测试，请一个对你的创业理念一无所知或没有相关技术背景的人来阅读你的执行概要，以确定你的概要是否符合上述要求。 150 关键问题：执行概要 第一步： 你的业务构思是什么。 它在哪些方面是独特的。 你的目标客户是哪些人。 对这些客户而言你的产品的价值是什么。 你预计市场占有份额和增长率会是多少。 你所面临的竞争环境是什么。 你还要经历哪些发展阶段。 你需要多少投资（估计）。 你设立的长期目标是什么。 第二步： 你预计你需要 多少融资。 销售额、成本以及利润情况如何。 哪些事件是你通向目标最重要的里程碑。 你已找到了或你能找到哪些 参考客户。 你会使用何种分销渠道。 你希望采取哪种合作模式。 你所面临的机会及风险有哪些。 专利方面的情况如何。 第三步： 总结你经过详细的创业分析后得出的结果，并列出你确切的融资要求。 你将如何分派管理工作。 你需要多大的生产能力。 你将如何组织实施你的业务创意。 列出你下一步行动的具体内容。 产品或服务 “如果你不懂什么是客户价值，那么整件事就纯粹是在浪费 时间。 ” —— Bruno Weiss , 创业家 商业计划书来源于一个创新的产品或服务以及这个产品或服务对终端客户的价值。 将你的产品同市场上现有的或即将出现的产品区分开来是十分重要的。 另外，对目前发展进程以及后续工作的一个简短介绍也是必不可少的。 客户价值 如果你的产品或服务无法和现有的产品和服务竞争，那么创立新的公司就毫无意义了。 你必须确保你在商业计划书中详细讨论了产品和服务的作用，以及消费者能从中获取的价 151 值。 如果你的竞争对手已经在提供类似的产品和服务，那么你就必须有力的证明消费者能从你新创立的企 业中获取更多的价值。 要做到这一点，你需要从消费者的角度出发，站在消费者的立场上仔细评估，如果以同样的标准进行衡量，你的产品相对于其他类似产品有什么优势和不足。 如果你提供的是一系列创新性的产品和服务，你应当根据产品和客户对其进行分类，把它们列入符合逻辑的业务领域，并且对各个业务领域进行详细的界定，以确保它们之间没有重叠。 产品和服务的开发状况 要说明这一点，你可以假设你是一个风险投资者，正试图把参与这个项目将会面临的风险降到最低。 在表述时应当尽量避免技术细节，并尽可能简单的进行解释。 已完成的产品模型会让 潜在投资者知道你已经准备好应对技术挑战。 如果照片或草图能加强读者对产品的理解，不妨在商业计划书中加入一些照片或草图。 如果已经有客户在试用你的产品或服务，那就更好了。 同时，你还应当说明你的创意本身以及你与竞争对手相比的优势所在。 在这里你应当强调通过申请专利来保护你的产品或服务不被盗版或模仿，或者通过注册来保护你的产品原型。 如果在开发过程中仍然存在问题，一定要指出这些问题并说明你的解决方案。 产品或服务将会涉及到的法规要求是另一种形式的风险。 在商业计划书中要说明你已经获得的许可，已经提出的许可申请或即将提 出的申请，例如技术控制协会、邮政服务、或者卫生部门的许可证。 关键问题：产品或服务 第一步： 你的终端客户是哪些人。 客户的需求是什么。 你的产品或服务提供的客户价值是什么。 你创新的性质是。