鲁能集团房地产项目公司年薪制考核激励办法(fianal1215)d

鲁能集团房地产项目公司年薪制考核激励办法(fianal1215)d内容摘要：

（非利润单项考核评分－ 100） /100权重 单项考核评分超过 200 时视为 200，由上级公司总经理办公会视情况另外给予特别奖金计入超额年薪中，超额年薪最高不能超过标准年薪的 倍。 非利润可超额单项考核指标的权重每年由上级公司总经理办公会根据可超额指标的重要性确定。 个人综合考评分低于 80 分的，取消超额年薪。 第十条 年薪转模拟股权 详见 第五章 长期激励 第十一条 项目特别奖 项目特别奖是上级公司在项目结束 或阶段结束后对超额完成项目利润目标的公司主要经营者一次性发放的奖金。 奖金数额为整个项目超额利润的 10～ 20％。 具体发放数额由上级公司总经理办公会确定。 第三章 年薪制考核 第十二条 考核时间 (一 ) 考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日。 (二 ) 考核指标制定时间为每年的二月份。 (三 ) 考核时间为第二年一月份。 6 第十三条 考核组织管理 各公司的年薪制考核由上级公司年薪制考核小组负责。 考核小组由上级公司人力资源部牵头成立，上级公司财务部、审计部及相关业务部门参加，组长由上级公司经营班子成员担任。 第十四条 考核程序 (一 ) 考核小组向被考 核企业提出考核所需的材料清单。 (二 ) 依据企业上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写《 年度 公司业绩考核表》。 （详见 附表 一 ） (三 ) 考核小组听取被考核经理人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况。 (四 ) 被考核公司总经理填写《总经理对经营班子成员考评表》（详见 附表 三 ），对经营班子其他成员的年度工作进行评价。 (五 ) 考核小组确定公司业绩评分和经营班子 成员各自考评得分并填写公司经业绩评分汇总表（详见 附表 二 ）与经营班子成员评分汇总表（详见 附表四 ）。 (六 ) 考核小组核实考评得分，将考评结果上报上级公司总经理办公会。 (七 ) 经总经理办公会批准后，考评结果生效。 第十五条 考核依据 (一 ) 直接依据 被考核公司经理层年初签订的《经营管理目标责任书》。 被考核公司总经理对经营班子成员考评表（详见 附表 三 ）。 (二 ) 间接依据 上级公司各职能、 业务部门对项目所在地房地产行业外部环境的研究资料。 上级公司各职能、业务部门对被考核企业所作的研究、分析报告。 各项目公司年度经营计划。 各项目公司当年的月、季、年度财务报表。 各项目公司经营者年中、年末述职报告。 各项目公司的工作记录以及与年薪制考核指标相关的内部文件材料。 7 第十六条 过程控制 为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施： (一 ) 上级公司财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。 (二 ) 上级公司各业务职能部 门每季度对所管项目公司的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。 (三 ) 上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的外部环境进行调查分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。 (四 ) 被考核项目公司经营者每半年对上级公司进行书面述职，述职报告经上级公司领导审阅通过后，送交上级公司人力资源部存档。 第十七条 考核指标体系设计及目标值选取 (一 ) 考核指标体系及目标值制定程序 考核小组收集“项目公司经营计划”、 “上级公司年度工作计划”、“行业发展预测”等指标制定所需材料。 考核小组研究确定当年考核指标和各考核指标权重，制定《 年度 公司业绩考核指标定义表》（详见 附表五 ）下发给被考核公司。 各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目标，上报考核小组。 考核小组与被考核公司总经理共同修改、确定年度经营目标。 将考核指标上报上级公司总经理办公会。 经上级公司办公会批准后，根据考核指标制定《年度经营承包责任书》。 (二 ) 考核 指标体系及目标值的选取 考核指标体系制定 （ 1） 依据项目所处的阶段选取《鲁能集团房地产项目公司 2020 年模拟业绩考核指标定义表》（详见 附表六 ）中的常规 KPI 指标作为年度考核常规 KPI 指标，如考核需要可以从 KPI 指标库中再选取其它指标。 （ 2） 根据年度工作计划制定非常规 KPI 指标。 如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。 8 （ 3） 依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。 本年度不考核的 指标权重应设为 0。 （ 4） 依据公司所处的项目阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。 项目前期以非利润指标为主，进入项目收获期，以利润指标为主。 项目期少于 4 年的项目，最后一年的年薪制考核主要以整个项目的利润率指标作为考核指标。 项目期长于 4 年的项目，项目需划分为若干开发期，每个开发期的结束当年的年薪制考核主要以该阶段的投资利润率指标作为考核指标。 （ 5） 各考核指标的权重变化范围设置如下： 设常规考核指标权重为 W1，非常规考核指标权重为 W2，主要指标权重为 W3，辅助性指标权重为 W4。 70％≤ W1≤ 1； 0≤ W2 ≤ 30％； 40％ W1 ≤ W3≤ W1； 0 ≤ W4 ≤ 60％ W1； 其中 W1＋ W2＝ 1； W3＋ W4＝ W1 考核目标值的选取 （ 1） 确定考核目标值主要依据项目可研报告和各公司所处行业内的横向数据。 具体必须考虑项目计划、现实进展情况、上级公司的战略、各企业外部经营环境的变化等多方面的因素。 （ 2） 灵活确定考核目标值。 根据《标准年薪考核指标调节系数变动表》（ 详见附表八 ）设计三套对应不同经营难度的年度主要考核指标目标值，供经营者任选取其中一种。 确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他主要指标目标完成的难度。 如果依据项目可研报告和工作计划，项目当年不产生利润，经营难度的确立以其他主要指标目标完成的难度为基础。 第十八条 考核分值计算 (一 ) 公司业绩分值计算 计算依据： 年初制定的《 年度 公司业绩考核指标定义表》（详见 附表五 ）。 计算公式： 公司业绩评分＝公司常规指标评分 W1＋公司非常规指标评分 W2 9 公司常规指 标评分＝主要指标评分 W3 ＋辅助性指标评分 W4 主要指标评分＝∑主要 KPI 指标评分 Qi 辅助性指标评分＝ ∑辅助 KPI 指标评分 Li W W W W Qi 、 Li 都是权重。 (二 ) 总经理业绩分值计算 总经理业绩分值等于公司业绩分值。 (三 ) 经营班子其他成员业绩分值计算 经营班子其他成员业绩评分＝公司业绩评分（ 总经理对经营班子成员评分／ 100+） 总经理对经营班子成员评分见《总经理对经营班子成员考评表》（详见 附表 三 ）。 第四章 年薪 发放与风险控制 第十九条 年薪发放 (一 ) 基本年薪的按月平均发放。 (二 ) 绩效年薪与超额年薪在年度考核结束后发放，发放数额为总额的 50％。 另外 40％转为模拟股权，具体发放见 第五章 长期激励。 其余的 10％由鲁能集团公司存入专门的账户，作为长期考核的风险抵押基金。 (三 ) 项目期少于 4 年的风险抵押基金余额在项目结束时由上级公司人力资源部根据离任审计结果提请鲁能集团发放。 项目期长于 4 年的风险抵押基金余额在项目阶段结束时由上级公司人力资源部根据项目阶段审计结果提请鲁能集团发放。 第二十条 绩效 年薪归零条款 (一 ) 绩效年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故等。 (二 ) 如发生绩效年薪归零事故，经营层所有人员的绩效年薪为零。 如绩效年薪已经发放，应该立即追回或在风险抵押金和兑现的股权收益中扣除同等数额。 (三 ) 绩效年薪归零的确定主要依据事故损失的金额，具体数额由上级公司经营层根据不同项目的实际情况制定。 10 第五章 长期激励 第二十一条 长期激励 将绩效年薪与年度发放基本年薪之和的 40％（该比例可以根据实际情况调整）作为购买股权的可转化年薪。 经 营者通过购买获得所经营企业的模拟股权。 计算公式如下： 经营者所获股权数＝可转化年薪 /每股净资产 每股净资产＝企业考核年度平均净资产 /实收资本 企业考核年度平均净资产 =（年初净资产 +年末净资产） /2 第二十二条 股权兑现 (一 )。