项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究

项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究内容摘要：

多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。 这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。 全面质量管理 全面质量管理①，即 TotalQuahtyManagement，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学，是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法， 其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。 1508402 对 TQM 的定义是 :一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 菲根堡姆对 TQM 的定义 :“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。 进行全面质量管理必须要做到“三全”，即 :(1)内容与方法的全面性。 不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。 注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。 (2)全过程控制。 即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。 (3)全员性。 即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。 对五种质量管理理论的评价 全面生产管理对生产的现场管理给与了特别关注，通过生产涉及的每个流程现场，以明确的零缺陷要求，使每个流程现场都达到最大的生产效 率。 但是这种方法对现场管理的过度重视使得恰恰使得每个环节员工的视野不够“全面”，只关注自己涉及的环节效率提升，忽视了自己所处环节对产品整体质量的影响能力。 从这个角度讲，全面生产管理是泰勒的科学管理在生产自动化程度提高的背景下的现代版本。 6S 管理方法体现了对这样一种工作生活哲学或者基本观念， 即 :诸如次序、清洁、摆放、分类、卫生这样一些看似琐碎、表面的东西，体现了人的素养，同时它们又无所不在地影响着人们的工作生活质量，包括工作的效率、产品的质量乃至心情与健康。 要改善我们的效率，提高工作生活质量，就要从这些基本 、基础的地方做起。 与全面生产管理关注设备生产效率不同， 65 以提高人的素养为中心，对现场管理具体到人的生活质量乃至人的心情进行无微不至的管理，希望通过提供人的素养来提高整个企业的管理。 应该说，发端于五六十年代的 65 管理方法较早的看到了人这个因素在质量管理中的作用，但是这种方法将质量管理寄希望于人的自律，从方法上更多的营造氛围，和生产流程的结合并不十分紧密。 6 西格玛管理法的特征和优势首先是整体性。 与其他的品质管理方法不同的 是， 6 西格 玛系统是一个连续提高的循环圈。 6 西格玛的整个实施系统的展开不是孤立的，不是只应 用于某些部门或某些环节。 其次是以事实为依据实行智能化管理。 6 西格玛决定了企业的经营者和决策者必须要用事实为据，用事实说话，而不是只凭感觉和经验，对每个问题的认证和解决都是以事实、数字和最理性的推理作为基础。 另一个特色就是团队工作和团队决策。 项目中所遇到的问题，解决问题的最佳办法，并不是每个人的决策，而是整个团队集体智慧的汇总和结晶。 “零缺陷”的本意强调的是一个决心和一种心态，就是决不向错误妥协 !这种不妥协的态度表现为 :一是对任何细小的问题 都决不放过，都要认真找原因彻底解决，二是以最积极、最认真、最谨慎的态 度去预防问题的发生。 预防问题发生，是质量管理的最高境界，其结果表现就是企业的产品符合顾客的要求，也就是产品没有缺陷了。 这完全是一个管理的结果。 因此，零缺陷可以认为是一个在工作中的行动准则，是对员工的管理要求。 零缺陷管理还强调创建企业的质量文化，它围绕着“符合要求”、“预防”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”这四个核心价值观，派生出了一系列的行为准则。 全面质量管理方法以客户为中心的质量管理视角体现了现代企业内部管理与营销管理的结合，并以其全面性、全过程、全员性的“三全”要求，对流程型企业的质量管 理做到了整体管控，同时其注重精确度量的现场管理使得质量管理和流程相结合，实现了线上质量控制，全面质量管理也对人这个因素给予了足够重视，全员参与和合理授权为发挥每个员工的创造性和自觉性提供了足够的发挥空间。 可以说，全面质量管理的思想是质量管理的集大成者。 但是也应该承认，全面质量管理管理的实施对企业基础管理的要求非常高，尤其是对服务性行业来说，仅精确度量一项就面临指标选择和无法准确度量的困难，而对于电信企业来说，如何“全面”管理本身就是一个极大的问题。 第二节 电信服务质量管理存在的问题 通信行业是典型的流程型 企业，用户接受的服务涉及资费设计、费用计量、上门服务、营业、网络运行、网络维护等众多环 节，任何一个环节出现质量问题都会直接造成客户接受到的服务产生瑕疵，而从当前用户角度反馈的服务质量问题集中于通信(现场 )服务、通信质量和收费计量三大部分 (见信息产业部关于电信服务质量的通告 (2020 年第 1 号① )。 任何反映在最终产品和服务质量交付上的问题都可以，也应当归因到企业内部质量管理上存在漏洞。 为了找到实际运作中，企业在质量管理上存在的问题，我们对一个电信本地网即中国电信 N 市分公司进行了调查，通过深入访谈、现场调查和文 献查阅的方式，对 N 市电信分公司质量管理从制度到人员进行了考察，发现存在以下五个方面的问题 : (l)流程覆盖缺陷 :质量管理在产品设计、产品推广、运维支撑和客户维系阶段尚缺乏关注。 以该企业服务质量考核通报为例，其内容见表 2。 表 2 N 市电信分公司 07 年二季度服务质量通报内容 项目 要求 一、服务质量情况 1，营业服务 神秘客户调查 1， 10000 号服务 接通能力、在线业务处理能力、服务亲和力、营销能力 3， 114 号服务 服务能力，服务承接能力、人工应答及时率 4，重点工作 增值业务管理、市话详单查询 、预约安装服务、协议规范、投诉管理 二、季度服务质量考核情况 1 综合考核 实地检查考核 +10000 号综合服务能力 +114 综合服务能力 2，实地检查考核情况 综合服务管理 +渠道服务能力提升 +实体渠道 +电子渠道 +号码百事通 +小灵通宽带质量测试 三、下阶段工作意见 资料来源 :N 市电信 2020 年二季度服务质量通报， 2020 年 7 月 从服务质量通报项目可以看出，该企业的服务质量仅限于狭 义的现场服务，只针对与客户点对点服务环节进行考核，其中实地检查考核的比重为 60%， 10000 号综合服务能力和 114 综合服务能 力各占 20%。 对于电信行业这个流程型企业来说，营业现场和呼叫中心只是整个服务流程中实施服务交付的一个环节，把服务质量考核仅仅放在这个环节，忽视了处于流程上游的产品设计、宣传推广、运维支撑等诸多环节，甚至对客户维系这样重要的售后服务环节也只是被动的进行投诉管理，缺少质量管理的全面性、系统性。 (2)现场管理缺陷 :对流程质量缺乏精确计量的指标，在线的质量控制缺乏手段支撑。 我们对 N 市电信分公司服务质量实地检查进行了跟踪，从现场检查的考核项目来看，指标选择和精确度量方面存在较为严重的不足，具体见表 3。 在总共五项 检查项目中，有四项的检查标准空缺或不全，而对检查标准做了表述的项目，检查标准也没有可以客观定量的指标。 表 3 N 市电信分公司 07 年 9 月服务质量检查项目 项目 检查项目 检查标准 收费及资费 明码标价 营销管理 诚信服务、放心消费活动安排 协议落实 协议制定 市公司统一模板 协议履约 投诉管理 投诉处理的渠道和流程 投诉处理情况 短板改进 满意度调查结果回访整改情况 短板改进情况 服务基础管理 服务基础管理 服务管理落实情况有无结合今年 服务管理重点，“诚信服务放心消费活 动”重点工作、三项承诺、服务工作通报（包括投诉统计分析及重点工作跟踪落实情况）落实及执行情况 资料来源 :N 市电信关于组织开展服务质量交流检查的通知， 2020 年 9 月 对于服务质量考核比重达 60%的实地检查，其中 80%的检查项目却没有明确的检查标准，存在的检查标准也没有有效的计量指标，这对服务质量的现场管理的管控和在线支撑都会造成巨大的障碍。 (3)员工的参与有待提高 :部分员工对质量管理缺乏认识，部分员工不知道自己所处的流程对最终质量的影响，员工的质量管理素养尚有欠缺。 在与员工的访谈沟通中发现，部分员工对 服务质量还缺少足够的认识，综合管控部门员工的岗位职责和绩效考核指标与服务质量之间没有明确的关联，导致此类员工缺少服务质量意识，缺少从公司层面对综合管控部门进行服务质量管控的明确要求，指导此类员工的工作行为。 网络运维部门的部分员工仍然缺少从客户角度看待网络运维质量的能力，习惯于从技术角度衡量运维质量的好坏，同时缺少对网络运维和服务质量之间关联的明确认知。 这两类员工很少接受培训或指导，不能很清楚的看清自己的工作和服务质量之间的影响关系。 (4)质量提升方案实施的缺陷。 企业质量提升方案的最终结果和措施之间缺乏层次 清晰的因果链，缺乏实施中对人和时间点的过程管控。 公司在实施质量提升的过程中，缺少提升整个过程的系统管控。 在调查中，我们在 2020 年 10000 号服务质量周报第 33 期中看到这样的描述“盗用和系统原因引起的投诉合计占到有理投诉的 %，其中盗用主要包含互联网使用费被盗和宽带计时流量费被盗两大主题，而盗用现象的滋长一直未能得到有效的控制。 另新系统上线已近多月，由系统问题引起的用户投诉量不断增加，如何采取有效的方法加以遏制，请相关部门引起重视”。 我们注意到盗用现象已经成为“一直”未能“有效”控制的问题，这说 明企业已经采取了一定的措施来解决盗用问题，但是没有能够找到盗用产生的因果关系链，导致缺乏“有效”的方法来控制问题。 另一句话则表明公司对于由于系统上线引起的质量问题没有明确的责任部门和时间表来来加以解决，缺少对该问题解决的过程管控，导致该问题恶化“已近多月”。 面对这样原因显然在其它部门的质量问题， 10000 号只能呼吁“相关部门引起重视”。 可见对于系统上线这样的阶段性工作，缺少一个集中管理的牵头部门对项目涉及的服务质量问题负总责，反映在结果上就是没有明确的责任部门 (人 )和时间表来解决问题。 (5)质量管理缺乏体 系，特别是公司高层对质量管理的重视缺乏顺畅的通道传递到各个环节，高层没有手段掌握质量管理全程的信息。 质量管理应当作为公司经营的主要工作之一，我们在调查中注意到 N 市电信分公司《 2020 年的服务工作要点及绩效考核办 法》是在 07 年 7 月份才颁布实施，这与该分公司财务年度相差时间长达半年。 这或许只是一个工作上的失误，但是也暴露出该分公司在质量管理体系上的缺陷，负责质量管理的部门没有及时的制定年度的质量管理目标，在质量管理过程中也没有通过客观数据进行衡量。 调查中我们查阅了该分公司的《服务质量管理信息简报》，以 07 年 9 月的简报为例，我们在简报中未能发现关于当时服务质量情况的图表，没有对前期服务质量情况好坏的定量甚至定性评价。 因此我们认为除非公司高层有其他渠道获取服务质量信息，否则从这份公司层面上发行的《服务质量管理简报》上，公司高层缺乏充分的信息掌握公司质量管理的当期状态。 第三节 项目管理在服务质量管理中应用的可行性 项目管理方法在电信服务质量管理中应用的提出 第一节对当前五种主流的质量管理方法进行了分析。 对流程复杂的电信企业而言，各种质量管理方法都有其适合的地方，全面质量管理方法更是一个很好的解决方案，但是全 面质量管理的实施要求很高，如果指标选择和定量处理、人员组织、员工能力、时间要求紧迫、公司制度都还不够健全的话，推行全面管理就会面临较大的困难。 因此，本研究立足于一个尚缺乏全面质量管理实施基础的企业，要建立可运行的服务质量管理体系，需要有一个相对集中的管理过程，并将通过这个过程建立的服务质量管理流程融入公司日常运行的体系中。 从这个角度出发，本文提出利用项目管理的 办法在电信企业中实施质量管理，引导企业构建最终服务质量和业务全流程的关联，使质量管理和业务流程之间产生紧密而明确的关系，为服务质量管理的实施提供手段 上的支撑，明确相关流程质量管理的考核标准，并精确定位到责任人员，为质量管理体系的建立奠定基础，做好实施全面质量管理的准备。 项目管理方法简介 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重要管理技术之一，是从生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。 美国在 20 世纪 60 年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。 70 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。 到 20 世纪 70 年代后期和 80 年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地 运用于企业活动的管理中。 项目管理技术及方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到 20 世纪 80 年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。 在各种不同的项目中，项目内容可以说是。