非营利组织管理文章

非营利组织管理文章内容摘要：

演示稳定资金： 有一个稳定的资金来源。 制定一个可靠的具长期、延续性及多元化资金的计划。 确保理事会积极参与资金筹集并能充分利用人力 、 财务及后勤资源提高组织收入。 受监控手段制约。 利用清楚明确的监控手段来加强高效工作能力。 监控手段可 以是人事或财务政策及程序。 手段的功能是确保工作标准化，协助决策及界定责任。 监控手段可以防止对财务资源贪污和浪费。 除了制定，同时需要定期复审， 执行这些监控手段。 另外， 我们也要对员工及志愿者输送这方面的知识。 4. 高度诚信 为工作表现承担责任： 把诚信定义为遵守法律法规，实现使命，敬守价值观，并提供满足客户需要的项目服务。 清楚界定各层工作责任和权力：意识到该组织对很多不同人负责， 包括不同层次，当地或全国各地的相关人员 （ 包括组织服务的使用人，捐款人和志愿者 ）。 清楚说明， 理解并重申组织各级别工作责任 和相关负责人，并确保员工和志愿者知晓他们 （ 包括理事会及委员会 ） 的工作范畴、性质及局限。 受道德规范的约束：道德规范条例应包括为一系列正式规则， 为合适行为下定义。 明确 这些准则可以帮助员工和志愿者遵守它们。 有实现工作透明度的决心：致力于在财务管理， 资金筹集， 项目成果及机构治理方面实现透明化。 一个优秀的组织应可实现从底部到理事会的一种透明的状态。 5. 应变和创新能力 对组织内部或外部机遇及威胁要有敏感嗅觉，了解这些情况对组织使命 、 目标及活动的影响。 演示创造力和灵活性：优秀组织的员工和志愿者对改善组 织的运行操作充满紧迫感。 他们能够创造更好的服务途径和更有想象力的筹集资源方式。 鼓励适度的冒险： 愿意尝试新方法，即使这种新方法没有成功的保证。 营造 “祥和 ”的学习环境：鼓励员工和自愿者尝试新的工作学习方法。 6. 协作精神 培养内部团队精神，培养员工及志愿者间高度的相互尊敬与依赖。 建立平衡的外部关系：与相关人，包括用户，捐款人，社区，决策人和其它非营利组织保持联系， 讨论发展方向， 接受反馈及建立合作关系。 在优秀组织里，不参与直接服务的管理人员及董事会成员常常利用时间跟受益人探讨他们的需要。 7. 高效率、愉快的工作环境 奖赏出色的工作表现。 在优秀的组织里， 员工及理事会成员花费必要的时间及资源来吸引并保留现有最优秀的志愿者。 提供一个适于发展的环境：培养员工、自愿者、受益人和管理人员之间的信任。 在一个优秀的组织里，领导人应是好的教练并能有效地传达他的期望。 人力资源管理规定及程序应该公平且对促进工作生效。 制定明确的目标： 让员工和志愿者明确组织对他们具体工作的期望，促使他们感觉他们的工作是有益和相关的。 每个员工和志愿者应有一个清楚的岗位描述，详细列出由双方 （ 雇用和被雇用者 ） 同意的工作义务和期望。 工作关系在组织章程、政策及程序里有详细定义。 促进业主感： 员工和志愿者对组织有一种业主感，致使他们愿意积极为此组织出谋划策。 提倡公开的沟通方式：坚持组织每一级别层次，包括志愿者及员工进行公开，诚实的沟通。 一个成熟的非营利组织应是怎样的 * Qualities of Powerful, Effective, Visionary, Nurturing Organizations 高效、有影响力、有明确愿景的组织所应具备的特点 : ● 具备促进社会进步的强烈责任感； ● 有明确的愿景与目标以约束并激励组 织的发展； ● 不断实现组织目标，促使社会更接近组织愿景； ● 能够系统表述其核心价值观，这些价值观决定了组织的性质及运作方式； ● 组织内部的运作在与相关方的合作中具备积极的协作精神； ● 领导与员工相互支持和督促，推动组织的健康发展； ● 管理结构清晰，职责划分明确，决策和监督相辅相成，以有效辅助组织目标的实现； ● 具备凝聚力，使每个成员对其组织拥有主人翁意识和归属感，并能对影响他们的决策提出建议和意见； ● 成立对组织负责的理事会：担任理事的人员需具有敏锐的思维、丰富的经验、客观公正的态度，并且能够 不断地督促及鼓励组织的工作，同时分担组织的责任； ● 关心员工和志愿者的职业成长，维护其成就感，促进他们的工作效率并注重其福利待遇； ● 鼓励员工和志愿者直接交流，坦诚沟通，以相互尊重为基础巩固彼此的工作关系； ● 拥有稳定、可持续、多渠道的资金来源，并能够高效、诚实地管理资金； ● 能够对工作的成果及其影响力及时严密地进行自我分析和评估，并能进行不懈地学习和进步； ● 能够持开放的态度对待由于内、外部环境的变化而引发的变革，并愿意投入时间、精力和资源配合相应的调整以增强组织的能力。 创办人综合症：组 织的困境及复兴 * Founder‟s Syndrome: How Corporations Suffer and Can Recover （适用于非营利组织或营利组织） 1 创办人在任期间的创办人综合症 小型组织中所存在的典型问题 ● 为满足客户的需求，组织一定要经历一个特殊生命周期的变化。 ● 这个变化将从一个典型的、创业式的逐步发展模式转变为一个精心计划和管理的发展模式。 ● 要确立稳定的行政管理基础并拥有相应的设施作为实现这种发展的前提。 ● 为建立基础设施，创办人要经常将个人的领导性质 进行调整，以从极为被动、个人英雄主义的风格转变成更加积极主动和以一致意见为导向的风格。 ● 许多组织的创办人无法实现这个转变，而是依旧是以创办人的个性进行管理。 因此，组织无法将重点投放到向客户提供可靠的服务方面来。 ● 组织中的问题往往一而再，再而三地重复出现。 例如，计划得不到实施，资金不断减少，理事会和员工的流动性很快，组织疲于应付不断出现的危机，似乎没人真正知道这一切到底是怎么了，人们开始怀疑创办人的能力。 ● 创办人综合症不是任何人的错误 ——没有一个创办人是故意想毁坏自己的组织。 此外，如果理事会和员工 中极少有人有这种综合症的症状，这种综合症也不会发展得很严重。 ● 最后，利益相关方会就组织中反复出现的问题质疑创办人（如果组织是非营利性的，资助者常常会质疑组织的最高主管或理事会）。 常见的现象是，创办人开始变得越来越焦躁不安、采取守势，并且还会将这一切问题都归咎到理事会成员和员工身上（在非营利组织中，还会指责资助者）。 如果此时还得不到持续的指导和支持，创办人很可能会被取代，以至出现更糟的情况 ——组织被迫解散。 ● 创办人和理事会成员其实可以采取一些行动来避免这些悲剧的产生。 可从简单的行动入手，但关键要开始 行动。 创办人身上存在的一些致命弱点 创办人若很有活力、有动力、遇事果断。 他们为自己的组织设定了明确的愿景。 他们知道客户的需求，并且非常热切地想要满足这些需求。 这些特点就会是新组织发展的巨大优势所在。 但是，创办人的其它特点也常常会成为组织发展的主要障碍。 例如，创办人常常： ● 高度怀疑规划、政策和程序的作用。 他们声称 “这些只会占用日常开支，让我陷于困境 ”。 他们常常认为他们已经找到了解决问题的新方法； ● 做出被动的、只为应付危机的决策，又不听他人的意见。 面对大多数问题，他们只会抱怨说： “我要是有 足够的资金就好了。 ” ● 对非营利组织来说，执行主任最关注的只是筹资和提供新服务的思路； ● 亲手挑选自己的董事会成员和员工。 认为这些人不仅仅是为组织的使命工作，也是为创办人本身工作，有时甚至把后者放在更重要的位置； ● 以创办人自身的个人魅力，而非以组织本身的使命吸引理事会成员； ● 依靠那些看上去最忠诚、最容易接近的人，以威严来降服下属，而自己对此全然不觉； ● 很少召开员工会议，更不通报危机或鼓舞士气； ● 对非营利组织来说，执行主任通常将理事会视为筹资的来源渠道，剔除有异议的理事会成员； ● 不愿意 实施能很快推动组织发展的战略，即使有确凿的证据表明该战略要求该组织必须做出巨大的调整，否则就不可能有快的增长； ● 最后，出现创办人综合症是因为组织不依赖本身的制度和结构，而是越来越依赖领导人的独特风格。 2 一个发展良好的组织及其领导所具有的典型特点 历史悠久、发展良好的组织的领导经历过各种变化，并且一直在发展自己的组织和自身。 这些领导： ● 将计划和预算视为指导方针，并认识到这些因素最终将帮助其组织更好地满足客户的需求。 ● 根据组织的使命和承受力，做出积极的决策。 ● 根据职责，接受培训的程度和能 力进行人事决策。 ● 重视理事会和员工的专业知识的培训和反馈的收集。 ● 维持客户和接受提供服务者对组织的信任。 3 培养领导能力的基本原则 最终，大多数创办人认识到他们必须改变运作方式。 许多创办人不断地改进其领导风格，他们认识到改变必须从内部进行。 ● 明白反复出现的问题不是由他们造成的 ——他们在尽最大努力来完善它； ● 愿意寻求并接受帮助； ● 常常坦诚地沟通（对那些只有在危机出现时才会急着想办法的个人英雄主义的领导来说，这一点有时候有点困难）； ● 进行压力管理，特别是以与其工作无关的形式进行压力 管理； ● 对自己、理事会和员工耐心相待； ● 定期思考和学习，特别是感悟服务于他人的价值体现。 4 创办人必须采取的行动 以下所列主要措施旨在使组织变得更加稳定，更加积极主动。 每个组织都会根据自己的需求和性质，采取一定的做法。 这些组织不是一夜之间就发展起来的，因此也永远不可能是完美的。 行动的启动不容易，但一定要开始行动。 请一名组织外部的顾问和组织内部的支持者 导致创办人综合症主要是因为创办人采取自认为理所当然的行动。 因此，改变领导风格可能不是那么顺利。 要向专家寻求帮助。 确保组织 以客户为重 总是关注服务对象的需求。 定期询问服务对象他们需要什么，组织如何才能满足他们的需要。 采取直接而实际的方法评估组织的服务。 从最基本的问卷调查开始，了解服务对象对组织的印象。 与一些服务对象谈话，了解他们的 “故事 ”。 通过规划确定组织发展方向 支持理事会执行战略规划。 确保倾听和采纳员工的意见。 定期召开员工会议，了解员工的想法。 培养优秀的财务人员（对非营利组织来说，即建立筹资委员会），帮助他们充分了解组织的财务和筹资计划。 组织资源和实现目标 在听取员工意见的基础上制定岗位说明，确保员 工了解彼此的职责。 在听取员工意见的基础上，制定日常工作程序，确定重要任务的优先顺序。 鼓励领导层和员工实现目标 帮助员工了解任务的目的，从而授权给员工。 听取他们关于如何完成任务的意见。 授权给他们完成这些任务。 在定期召开的员工会议上，庆祝任务的完成和成功。 让客户告诉员工组织是如何满足客户需求的。 定期进行员工业绩评估，确保组织和员工的需求也得到满足。 在定期召开的员工会议上，报告组织的现状，进行日常规划。 引导资源和实现目标 向理事会报告管理方面存在的挑战，请求理事会制定政策，指导管理。 按照战 略规划采取行动，制定相关预算，实现专款专用。 考虑转变的可能 帮助理事会定期进行紧急规划，包括假设创办人离开组织，组织会发生什么样的变化。 让理事会假设出于一些未知的原因，创办人突然离开组织，他们该怎么办。 5 理事会必须采取的行动 领导风格转变的过程对创办人来说往往是一个充满困惑、孤独和压力的过程。 而在这方面，理事会可以向创办人提供最大的帮助。 具体方法如下： 了解和完全承担理事会成员的职责 坚持关注理事会的培训，讨论管理型理事会的作用和职责。 开展年度理事会自我评估，确保理事会能有效运 作。 开展年度主要风险管理演习 假设创办人突然离开组织，谁将（或可能）接替他的工作。 员工在执行项目的过程中到底采取了什么行动 ? 对非营利组织来说，应该如何利用赠款。 什么时候报告进展。 组织的现金流动状况如何。 应该与哪些利益相关方联系。 组织的档案（记录）可以在哪儿找到。 了解组织的情况或者知道如何迅速加快组织的发展 确保更新岗位说明。 让员工每周或每两周撰写书面的情况报告。 确保员工撰写年度书面业绩报告。 确保定期召开员工会议，并将其工作写成文字。 是否将某个员工当作最高主管的接班人来培养。 或者说， 此举有必要吗。 设计战略规划是让理事会参与并回顾组织历程的最佳方法之一 与理事会和员工一起定期进行实际的战略规划研讨。 关注组织面临的三大或四大问题。 尽管大多数组织制定了三年计划，但是更重要的是要认真制定第二年的计划。 确立明确的目标、战略、目的和时间期限。 建立参与度较高的财务委员会 （对非营利组织来说，主要是建立一个筹资委员会）。 因为在通常情况下，理事会非常不愿意参与财务问题的讨论，这让创办人感到不安。 但是，组织最高主管业绩方面的问题又常常体现在组织的财务问题上。 而最高主管苦苦挣扎或者选 择离开之时，财务问题通常是首先出现的主要问题。 因此，应当使理事会密切关注日常的现金流动、收入和资产负债表。 不要成为问题的制造者 别沾染了创办人或员工那种 “事到临头才想办法 ”的习性。 或者甚至更糟的是 “坐视不理 ”。 所以要定期开会，并且根据组织的使命、规划和承受力而非紧急状况来作决策。 不要有 “速战速决 ”的想法，例如，想通过招聘一名有较强的 “人际关系处理技巧 ”的副主任来缓解冲突。 其实，这样做很可能使情况恶化。