长春大众卓越集团薪酬管理问题

长春大众卓越集团薪酬管理问题内容摘要：

运用薪酬这个人力资源中最重要的经济 参 数，来引导人力资源向合理的方向运动， 实现人力资源的合理配置与使用，最终 实现组织目标的最大化。 二、长春大众卓越集团薪酬 管理 存在的问题 （一）长春大众 卓越集团 简介 长春 大众卓越控股集团，自 1993 年成立以来，一直呈现 高速发展的态势，多次被评为吉林省、长春市 “ 五十强民营企业 ”。 集团涉及产业面广，其中包括汽车出租、城市供热、房地产业、塑钢工业及体育产业等。 大众卓越控股集团在董事长朱海峰的领导下，以 “ 集团多元化，项目专业化 ” 为战略目标；以 “ 大在规模，众在管理，精在品质，神在人和 ” 为企业精神，创造了 “ 大众卓越 ” 这个长春民营企业的金字招牌。 目前，汽车出租公司已拥有 2020 多辆营运车辆，成为全国出租汽车行业的 “ 十强企业 ” ； 1994 年成立的东方乐园，现成为春城人民和外地游客休闲、娱乐的绝佳去处；2020 年至今，集团先后在长春、上海、 哈尔滨等地创办了 “ 华信塑钢工业公司 ” ，解决了几百名下岗职工和待业青年的就业问题。 同时，华信塑钢也已成为东北地区最大的塑钢窗供应商； 2020 年，集团组建了 “ 吉林大众热力集团有限公司 ” ，通过收购、新建、扩建等方式，先后获得了近五百万平方米的供热权，跻身于长春市五大供热企业之列。 2020 年新近投资了煤矿及建材生产、商品混凝土等产业，集团产业化链条再一次扩大， 总资产近 5 亿元人民币。 公司现有员工 200 多人，已经形成一支具备高素质的管理团队。 （ 二 ）长春大众卓越集团薪酬管理存在的问题 现行 薪酬 管理体系 与企业经营战 略脱钩 目前 卓越集团 实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。 如 卓越集团 现已处在成熟阶段 ，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但 企业经营者 并没有将员工薪资予以适当调整。 这样会导致员工对企业薪酬管理体系产生疲劳，他们看不到自己 未来的发展方向，从而导致员工工作积极性降低，最终影响企业的发展。 现行薪 酬 管理体系不能体现公平性原则 卓越集团 现 已具有一定的规模，公司的组织架构较为复杂，各岗位价值差别很大。 公司现行定岗定级的薪酬管理体系没有充分考虑具体岗位的工作性质、工作强度、所 7 承担责任与风险 的差别，而且岗位级次之间的差距很小，比如销售人员、技术人员和财务人员与其他职能部门的员工的工资水平采取同样的岗位级别划分， 无法体现 不同岗位对公司贡献的差异。 这就使得 很多 员工认为个人收入没有与个人的知识、经验、技能、对公司所做贡献、承担的责任与风险相联系，使员工对公司的贡献以及个人价值不能得到体现。 新入职员工的薪酬标准仅仅由人力资源部门根据以往的经验来确定，随意性较大，很难体现公平性原则。 公司 这种混乱的薪酬标准 致使员工对企业的满意度降低，员工的工作积极性也随之降低，最终必将导致企业高素质人才的流失。 现行 薪酬管理体系 缺乏与薪酬 计量 相关的绩效考核制度 卓越集团 使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。 所谓薪等，就是指薪酬的等级。 卓越集团 在其薪酬管理上，根据员工所处的工作岗位 、 教育 背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此 等级作为主要依据。 但相比之下， 卓越集团 缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使企业已经开始了这项工作， 也没有起到通过绩效考核来提高员工积极性的作用。 现行薪酬 管理体系 忽视 “ 内在薪酬 ” 广义的薪酬可分为 外 在薪酬与 内 在薪酬两部分。 外在薪酬 是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。 内在薪酬 是指 企业 给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 ， 比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑）， 培训 的机会，提高个人名望的机会（如为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。 企业 经营者一般理解的薪酬就是我们所说的 “ 外在薪酬 ” ，而忽视 “ 内在薪酬 ”。 卓越集团 仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足 够 吸引、留住人才。 但在对卓越集团员工的薪酬满意度调查中，员工普遍反 映公司对“内部薪酬”不够重视， 例 如公司很少为员工提供培训机会 ，办公环境的硬件设施配备不齐全等。 如果这些“内在薪酬 ”长期 得不到解决，员工对企业的满意度就很难得到提高，最终必将导致员工的 离职 率上升 ，从而使企业 劳资关系高度 紧张。 现行 薪酬 管理体系的设计 有 诸多 不科学之处 首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前 卓越集团 在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。 其次， 企业薪酬管理 制度缺乏 科学的职位评价体系。 卓越集团 是 通过职位评价确定职位和工资等级 的 ，但在实际操作中， 企业 经营者 以 其资产所有者 的身份 而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位。 此外， 在执行过程中， 只用简单排序 8 法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。 这些不科学的职位评价， 无法体现 员工薪酬的内在公平 性。 最后，企业 薪酬管理 制度具 有很大的随意性， 员工 工资 的 等级晋升，奖励幅度 的提高 等问题 都没有严格的参照标准 ，缺乏科学的程序和 管理体系。 现行薪酬 管理体系过分突出员工个人工作成果 卓越集团 通过多种方式 来树立员工典型 ，比如公司特意 拉大员工年终奖金。 拉大员工年 终奖金的差距， 虽然 能体现员工给公司带来成绩的差距。 但是， 在实际工作中这种评优的方式存在着很大的弊端。 如果 员工之间绩效的差距不 是很大 ，一、二名员工与三、四名员工 也 没有 明显 的差别 ，那么 人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的 嫉妒 和心理上的抵触。 在工作成果越来越多地依赖于集体共同努力的今天，人为地突出个人的 工作成果 而忽视集体 团队 的 合作过程 ，最终只能 使 员工丧失努力工作的 激情和热情 ，从而影响企业的经营与发展。 三、 长春大众卓越集团薪酬管理 问题产生的原因分析 （一） 企业 福利 项目的设计 缺乏弹性 在市场经济体制下，卓越集团的 员工福利 制度仍然是计划经济体制下的传统福利 ，如 养老保险、 医疗保险、加班费、 衣食住房补贴 等等，缺乏一些 在 西方国家 实行的诸如 教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。 除此之外 ，卓越集团 提供的福利都是固定的， 福利项目过于单一，员工无法根据自身的需求自主选择福利项目。 员工的需求得不到满足，就无法增强员工对 企业 的归属感，也就无法激发员工的工作动力和活力。 因此， 企业应不断地了解员工需求， 有针对性的调整原有的 和设置新的福利项目，已实现 企业 的长期激励效果。 （ 二 ） 企业经营管 理者 激励机制不健全 知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。 然而， 在 卓越集团 中 人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。 改革开放 以后， 卓越集团 管理者 的薪酬结构也进行了一些改革， 这对 改善和提高 经营管理者 的地位，调动 其工作 积极性起到了积极作用。 但由于改革仅局限于基本工资加奖金 和 短期激励，难以通过现有经营者薪酬 管理体系 来促使企业经营者在追求近期目标的同时， 致力 于企业的长期发展。 要做到实现 管理者 的 人力资本 价值， 必须改善 激励机制， 采用多种激励方式满足管理者的不 同需要。 如 企业可以实行在国际上行之有效的 “ 股权激励 ” 机制，以 增强管理者对企业的归属感 ， 激励其 为实现企业经营战略目标而努力工作。 9 （ 三 ） 员工绩效考核指标 缺乏灵活性。