最新药店品类管理知识汇总

最新药店品类管理知识汇总内容摘要：

连锁药店行 业的价格战此起彼伏，品牌产品受到的伤害最大，往往成了终端的炮灰品种，在主流城市和主流零售场所被边缘化，销量逐步下降，地位尤其尴尬。 ，维价不力 品牌产品广告打得多，尤其是快消品、化妆品和医药保健品需要广泛分销，因此覆盖终端的分销渠道也就较多、较乱，加上品牌工业每年的任务很重，为完成任务的促销政策较多，自己的人员不但对渠道管控不力，还把政策贴给渠道，结果是低价货满天飞。 终端零售商一旦能到处拿到低价货，价格战也就在所难免了。 品牌产品一定要重视自己在终端稳定的价格体系，因为你的产品一旦让 终端没钱赚，终端就不会主推你的产品，而是千方百计用自己的高毛利品种拦截你的产品，因此维护产品在终端价格体系的稳定是工业企业的责任。 （李从选） [药企狙击 ] 软硬兼施维药价 、差异化定位与经营 零售终端价格战的背后是供应商的竞争，如果没有那么多同质化产品，没有那么多供应商提供这些低价产品，零售终端也就不会拿你的产品打价格战了。 比如感冒药 “复方氨酚烷胺 ”，国内有几十家厂家能生产，著名品牌有感康、快克、仁和可立克等。 品牌工业应当更注意产品、品牌、文化的差异化、品牌化，树立消费者对产品的广泛认知，产生品 牌产品倒逼终端和渠道经营的能力。 首先是产品功能差异化，其次是产品和品牌定位差异化，比如同为感冒药，可定位为 “治疗感冒黑白分明 ”、 “中西医结合疗效好 ”、 “抗病毒，治感冒 ”、 “药力持续 12 小时 ”等等。 工业企业要和零售终端进行战略合作，给予战略定位方面的咨询服务，引导零售终端确定自己的定位，确保终端不拿自己的产品打价格战。 以连锁药店为例，定位可从以下三个角度展开。 从自身经营的角度来定位：定位就是一种发展战略、一种策略、一种经营管理方式、一种思考方式、一种从上到下的行为方式、一种不同 素质员工的组合方式。 也就是说：药店安身立命的根本是什么。 看家本领是什么。 如何培养这样的核心竞争力。 用多长时间来培养。 如何一边赢利、一边向着自己规划好的方向前进。 每天进步一点点，每周改进一小步，每月跨出一大步，每年走完未来定位目标的 1/3 路程， 3 年完成自己的经营特色定位。 从经营角度来看，定位还得盘点自己的家底，看看自己的优势和资源在哪里。 自己没有的资源怎样通过营运低成本配置进来。 总之要扬长避短。 从某种意义上来说，定位就是策略和经营方式，必须长期坚持。 从市场竞争的角度来定位：连锁药店定位主要就是市场竞争导向 和市场细分以及消费者需求细分，必须先确定你想服务什么样的人群，哪些门店还没有满足或没有充分满足细分的需求，如何在满足需求方面比竞争对手做得更让消费者满意从而选择我们。 目前的连锁药店只是在大的业态上进行了简单区分，并未仔细研究消费群和细分的需求，更未形成自己差异化的特色定位，比如大家都搞会员制、都在做节假日促销、都在千篇一律地拿一些与品牌产品成分相同的产品搞 PB产品（以拦截品牌产品）、都在不惜成本地搞价格战以争夺客源，甚至有连锁药店死盯着个体小店的促销降价行为并全面跟进与之竞争。 美国连锁药店之王沃尔格林的 定位是： “做最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。 ”沃尔格林把方便做到极致，同时也把单位顾客光顾的客单价和单客利润做到了极致，就是说，我方便了你，你得留下买方便的钱，或者说为了方便就得付出代价。 方便和服务是需要成本的，因此，沃尔格林就基本不打价格战而是在关联销售，率先提供方便的新产品和新服务让顾客买单。 再请问屈臣氏和国内的连锁药店或其他药妆店竞争了吗。 没有，它不和你竞争的原因是它的定位和你不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚亮堂的店面和一站式搞定的个人护理品商品线是它与众不同的原因。 屈臣氏是不服务 老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不会碰到农民工，它就是 “白骨精 ”（白领、骨干、精英）自己的店。 屈臣氏的定位清晰是个典范。 从传播和市场沟通的角度来定位：从传播的角度来看，定位主要是抢占消费者的心智空间，就是给消费者一个 “为什么非要去你的店而不是其他药店 ”的理由。 一位美籍华人朋友给笔者讲了这样一个故事：有一次，他在美国突然接到 CVS 药店服务生的电话，告诉他之前买的药今天已经吃完了，应该马上来买药。 朋友称药未吃完，还有两天的药量。 CVS 药店服务生则坚持，药肯定吃完了，不然就是朋友有两天忘了吃药。 朋友仔细回忆 ，才想起自己确实有两天出差忘了带药。 服务生又告诉他服药的注意事项（没服够疗程不能停药），同时询问朋友目前所在地，告知距他最近一个街区的 CVS 门店位置以及详细路线，请他到那里配药，朋友深受感动，从此成了 CVS 药店的忠实顾客，可见员工的行动能让 “药店服务好 ”的定位深入人心。 品牌工业无法阻止终端的过度竞争、过度开店，但品牌供应商可以让营销方式差异化，进行终端选择性铺货营销。 这里就有一个问题，是否需要广泛铺货。 如果你的产品有铺天盖地的广告，那么，即使价格倒挂，终端不赚钱也不敢不卖你的产品，因为你的 产品可以带来人气、带来客流量，比如宝洁的海飞丝。 如果不是这样的产品，铺得太广意义也不大，结果是谁都卖不起价格、谁都不赚钱，终端反而不愿卖你的产品。 此时，笔者建议终端布局应当每隔 500~800 米布点一个，相当于实施了竞争保护措施，这样一来，不同终端的商圈范围不一样，无需相互抢客户，也就没必要拿你的产品打价格战了。 终端强大后，必然要做自有品牌，不同行业各种连锁经营的零售企业达到一定规模后一定会寻求自有品牌，这是零售行业的国际惯例，因此，品牌供应商应该放下架子，给这些零售商 OEM 一些自己企 业的二线品种，或者一线品种的独家包装风格的 SKU。 自有品牌都是零售企业的高毛利品种，因此他们都会主推且不会拿来打价格战。 笔者在终端维价、提升终端价格体系时，一些零售连锁药店就声称： “我是平价定位，不能提价。 ”或者说： “我不能得罪消费者。 ”我们软硬兼施，终端就是不配合，最后说： “除非你让我拿不到货，我不要你费用都可以维价。 ”这对笔者是一个很大的启示。 我们是品牌产品，产品在渠道具备自然流动性。 但渠道成员良莠不齐，数量偏多。 渠道政策频繁，造成价格体系在终端总是无法提起来。 基于此，我们开展了强 大的全国范围内的渠道维价和终端维价战役，大力开展渠道整合：压缩一二级商业渠道数量，剔除那些规模小、经常拿我们产品作为不赚钱的带货品种的经销商，管理经销商出货价格和出货区域，坚决取消所有的经销商促销政策，结果渠道出货价格得到了控制，零售终端再也拿不到低价货了。 于是，企业推出终端维价协议，采取同城同价（允许不同城市价格有差异）的方式和各个终端签订协议，哪家终端零售店配合维价，就给予各种支持和协助让利等。 3 个月后，终端零售价格得到大幅提升，达到预期的零售价格水平。 （李从选） [终端回应 ] 药房为啥拿国产品牌药说事 儿。 药房有意把品牌药的零售价降下来，不是为了价格战，是有技术含量地降价，为啥。 因为老百姓能随便说出几个药品的名字。 又能记住几个药品的价格呢。 不多，能记住的是那些铺天盖地的广告药，是那些品牌药。 为了吸引老百姓来药房，我们就是要让一些他们能说上名字的品牌药价格降下来。 我们的结果是自损 200，来客 1000，口碑还得到了保证，老百姓说： “这家店的药品便宜，我知道的都便宜。 ”损伤毛利率，我们得到了毛利额。 毛利率重要还是毛利额重要。 这个不难理解吧。 同质化竞争是好事，功能、规格、含量一致的药品出现得越多，药房越好操作 ，我们推最高毛利的那个。 品牌药为什么降价。 是因为你的进货价贵、毛利底啊，你让药房拿不到利润，也就是压榨了药房的利润，肯定会被药房打压，供应商和药房是生意上的合作伙伴，更是利润的有利竞争者。 你拿走了药房的利润，嘿嘿，咱也不客气，终端拦截你，看你怎么办。 咱国内的药房是比不上沃尔格林和 CVS，这不是药房的原因，而是整个医疗保险系统的原因，人家是健全的保险体系，尽量杜绝浪费医保系统的钱，建立了完整的零售监控、服务体系，人家的想法是： “合理药厂定价 +优秀的药房 ”才能更合理地安排病人用药，合理地节约医保保险金，保险公 司才能赚钱，整个系统才能运转。 咱们的连锁药房很多，很多都不大，布局也不是那么合理，竞争也没那么规范，还是春秋时期的各路诸侯，可人家已经是 “战国七雄 ”了，所以商业上无法模仿，只能创新。 你老说沃尔格林和 CVS，你也该谈谈美国的辉瑞和罗氏啊。 辉瑞很注意保护终端的毛利额，很注意产品的品质和服务（注意这里是毛利额，不是你说的毛利率）。 国内的品牌厂商注意什么。 高档的包装、天价的明星代言、黄金时段的广告，呵呵，这个是不是也要 out 了呢。 人家其他二三线产品的质量也不差，产品创新才是重新定价的出路。 我们也不是单纯降品牌药的 价格，你断货搞饥饿营销，非让提价，控制某一区域整体提价，签订协议，价格给你提上去又能怎么样。 终端早就看出你这一招 “黑虎掏心 ”，咱们就“四两拨千斤 ”，跟顾客说： “这个厂家广告多，进价又涨了，这个药和它一样，效果不错。 ”咱来实惠的，不买贵的。 呵呵，你又该怎么办呢。 药店品类管理的作业流程 连锁药店的品类管理作业流程可分为以下六个方面： 实施品类管理的组织保障：连锁药店在实施品类管理的操作时，要成立品类管理领导小组，明确一名副总经理牵头负责，领导商品部、采购部、门店部及门店所负责的品类、实现品类 的经营目标。 商品部负责经营的品种、品规、高中低三种价格带的商品研究，确定总部和门店的商品结构；采购部负责进行采。