龙湖地产项目运营管理讲义_[全文

龙湖地产项目运营管理讲义_[全文内容摘要：

形式 总包施工方项目经理 公司项目工程经理 计划编 制责任人 公司各职能部门 反馈对象 计划执行信息反馈 公司工程部 成本管理部 监理单位项目部 计划送达对象 总包施工方专业负责人 分包施工方项目经理 施工方材料员、计划员 项目工程师 计划编制参与人 《项目施工周报》的编制 施工周报应包含内容 统计整理上周实际施工进度， 并与月度施工计划比较分析 现场劳动力动态 影响进度的原因及分析 下周需要建设单位、监理单位 解决和协调的问题 《项目施工周报》的编制 项目开工中每周编制 在周工地例会前一天提交 计划编制时间 施工方项目经理 项目总监 责任人 项目施工周报 监理周报 形式 总包施工方项目经理 计划编制责任人 公司项目部和监理项目部 反馈对象 计划执行信息反馈 公司项目负责人 公司项目工程经理 项目总监 计划送达对象 总包施工方专业负责人 分包施工方项目经理 施工方计划员 计划编制参与人 成本管理 成本管理的目的 作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力 规避成本带来的风险 怎么做好成本管理 成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明 确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程 成本管理体系 统一全集团口径、标准 统一的费项 统一的合约体系 统一的测算模板 统一的合约规划 统一的审批流程。 明确责任 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 项目总监 成本管理系统 所有成本支出公开、透明 规范的标准和成本审批流程 系统自动预警和强制控制 集团历史成本资料的积累和共享 成本管理原理 30 合同 3 20 合同 2 10 合同 1 10 合约规划 3 20 合约规划 2 10 合约规划 1 100 xx 费项 110 xx 费项 动态成本 vs 目标成本 系统自动累加 目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。 原理： 举例： 项目阶段成果管理 项目阶段成果管理目的 设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性 运营知识积累和共享 阶段性成果管理的目的 明确项目 信息流的管理， 每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 对阶段性成果 的完成质量， 由总经理、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价 项目运营知识的积累和共享 阶段成果管理 项目投资收益跟踪 项目投资收益跟踪 通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目 建立项目团队成员的全项目视角和利润意识 促动项目竞争 怎么进行收益跟踪 会议管理 会议管理的目的 公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低 分层决策，解放总经理 规范会议管理，少开没 效率的会 会议管理体系 会议分类 会议目的 会前准备 主持人、召集人、参加人、纪要抄送人 会议内容 会议时间 会议纪要 * 运营会议体系 非运营会议体系 「公司会议管理体系」 会议体系 如何开会 会议内容 如何运营决策 * 会议体系 公司运营会议体系 PMO 预案决策会 PMO 项目 启动会 阶段成果审查会 PMO 关键决策会 半年年度总结会 PMO 月度运营会 项目周例会 与经济分析会合并 拿地前 取得土地后 15 日内 项目阶段成果审查 根据需要 6 月 15 日或 12 月 15 日 每月前 3 个工作日 每周五 如何开会 1 4 2 3 5 6 7 会议内容 如何运营决策 * 公司非运营会议体系 办公周例会 季度综合指标回顾会 跨部门研讨会 高层座谈会 半年年度总结会 年度总结会 每周一 每季结束后 15 日内 根据需要 每季或不定期 半年 年度 1 4 2 3 5 6 会议体系 如何开会 会议内容 如何运营决策。