20xx凤凰世纪大讲堂(全集)2wto与中国企业的国际竞争力(编辑修改稿)

20xx凤凰世纪大讲堂(全集)2wto与中国企业的国际竞争力(编辑修改稿)内容摘要：

有穿耐克鞋的，就是这个模式，耐克的股东大多数在美国，耐克的球鞋，它的研究开发在美国，但是它在中国生产，也在中国销售，从创造就业来说，这样的企业很不错，创造很多就业，销售来说也好，也便利了中国消费者，但是从科技的进步，中国管理技术进步，从利润的分配来说，对中国并不是很有利，这是一个如果以就业标准、以销售标准来算，这是第三类，第三种情况。 第四类，它所有都在美国，股东、产地、销售都在美国，最后研究开发在中国，现在也有很多这样的企业，尤其软件业发展以后，很多美国企业把软件开发，中国象北大这样优秀的大学生非常多，语言也好、数学也好，做研究开发非常强，把中国开发的研究成果拿到美国去生产，拿到美国销售，为美国的股东盈利。 我不知道中国的数字， “柯达 ”它雇了一大批莫斯科的，原来研究飞船、研究火箭的科学家苏联原来这方面很 发达，它有很多高空摄影的，研究胶卷感官技术的技术家、科学家，苏联崩溃以后，俄国经济非常困难，没有力量再做这样的事情了，“柯达 ”花了非常低的价钱，每个月 100 美元雇了这样的科学家在莫斯科给它做研究，然后把这些研究成果拿到美国，再制成产品，全世界销售，这也是一种企业情况。 这样的企业如果说从股权、从就业来说不好，但是对发展中国的，或者所在国家的科研力量来说是有帮助的，这是另外一种情况。 第五种，它的销售在中国，其他的股东、产地、研发都在国外，这是一般的进口模式从这样的企业来说，一般是不符合我们常规意义上讲 的民族企业的标准，因为它除了销售在中国，就是进口，一般说进口，他就赚了中国消费者的钱，这样的企业肯定不应该保护，但是我们也可以想一想，比如说大家都是学生、是老师，我们现在用的所有教材其实就是个模式，所有这些教材的写作，大多数教材写作是国外的，研究开发在国外，它的印刷在国外，这些教材的开发、它印刷所需要的资金也都是国外的，这样的企业如果不保护，对我们中国的技术发展、对中国教育质量的提高，恐怕并不是一件很好的事情。 最后一类情况，它的企业的股东在中国，研究开发在中国，但是在美国生产，在美国销售，如果鼓励这样的企 业的话，对中国的就业机会没有太大的影响，对中国的消费福利来说没有太大的影响，但是对中国企业整体竞争力可能会有很好的作用。 比如说 “海尔 ”，它到美国开厂，就是这个模式，它的股东是中国的，研究开发还在中国，然后到美国开厂，雇美国工人，在美国销售。 如果说我们要保护民族企业的话，大家看看上面六类，到底哪一类算民族企业，都不好说每一类，保护哪一类都有它的问题，也都有它的好处。 换句话说，在今天的世界上，在全球经济开放的体系中，再用民族经济这个概念，再用民族国家作分析单位，来作为政策制定依据的话，我觉得是很有问题的。 原来 一般讲保护民族企业，还大量的讲中国国有企业，这层联系，中国人民的整体利益跟中国原来这批国营企业，中国原有的所谓民族企业，它的利益，已经是，联系已经很微弱了，更多的，中国人民的收入社会将来会取决于它是什么样的公司在中国经营，至于这个公司它的国籍是中国的，还是美国的，起点时候是在中国，还是在美国，或者在欧洲其他国家，这个影响已经越来越小了。 讲两个例子，如果说企业要改善经营环境的话，中国企业怎么跟国外企业竞争讲两个例子。 大概是 199 1992 年，肯德基进入上海以后，上海的新亚集团搞了一个产品跟它对抗，说做鸡嘛 ，中国人从来就会做，用不着你美国人来教我们怎么做鸡，然后就搞了一个 “荣华鸡 ”，他的老总怎么做的呢。 跟他开了一个座谈会，他是口袋拿了一个怀表，塞在口袋里，然后到肯德基去排队买鸡，然后站在那里看他们怎么炸，然后看他们放进去以后，到 15 秒往后边翻了一下，到第 24 秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下，就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的的油炸温度，然后自己搞了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品，上面一个鸡腿，有中国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个咸菜炒毛豆，上海人最喜欢吃的，还有一个酸辣菜，从口味来说，绝 对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，但是他的思路，他的竞争优势是从产品优势来的，他把他的精力花在产品研究上，去模仿他怎么造产品，没有从管理角度去想，这个企业过了大概三年，经营不下去了，没有办法跟肯德基竞争，虽然它的初始成本低，但后来发现他在内部管理、顾客管理、市场、广告，觉得不行，后来这个企业大概就剩了一家，不行了。 当时是作为中国民族品牌的一个样板，在很多媒体上作了大量宣传，它没有做下去，这是可以作为一个反面例子，从产品角度来把跨国公司就作为一个产品优势的一个载体，这种看法很片面。 第二个是上海新亚大 包也是上海的新亚集团，它在荣华鸡做了失败以后，促使这些领导人对他的经营方式，对竞争优势有了一个反思，他发现竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理东西，新亚集团也是跟肯德基的中方合伙，合作伙伴，在肯德基 1991 年进入上海以后，它在合作过程中，大量地学习肯德基的操作方式，发现肯德基的优势不是来自于产品，而是来自于它的管理制度，新亚集团的老总跟我说，他说，上海新亚集团是上海旅馆、餐饮业的一个最大的集团，下面国家级的特级厨师大概有几百名，原来的锦江饭店，从毛主席、周总理到现在的江主席都是他们做的 菜，要说产品开发能力，吃的口味，肯德基绝对比不过它，但是我们原来的问题在哪里。 问题在于这些名师，他都是手艺化的生产，他教徒弟没办法标准化，我如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一样，今天早晨如果我多吃了一块豆腐乳，我口味又不一样，所以每天烧出来的口味是不一样的，原材料也标准不一样，即使同样的名师，他烧出来的菜今天跟明天不一样，他教出来的徒弟，张三跟李四也不一样，就没有办法大批量生产。 他发现肯德基它的真正优势是在于它产品背后的一套严格的管理制度。 比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽 然长肉长的最多，但肉的质量就太老，有非常严格的管理制度，然后上海新亚集团建立一个中央厨房，把现在所有的新亚大包，所有调料，用多少味精，用多少菜，用多少肉，什么地方产地都标准化，都量化，有一个中央厨房跟肯德基一样，所有的制作都在中央厨房，全都标准化，制作完以后，半成品，然后到店里再加热、再蒸、再卖，这套制度，它在肯德基的制作过程中，肯德基大概有这么厚的一摞操作手册，从怎么选调料，什么时候送货，这一堆，每一项都有详细规定，它把这套操作手续学来了，然后再加上我们中国企业对中国人口味的了解和大量的一级厨师，这两个一 结合，短短的三年之内，它从一家开到八十七家。 前一个星期，肯德基的中国总管到北大国际 MBA 来讲课，他也承认，现在对他们已经造成很大的威胁，如果看到竞争优势在企业层次归根结底是管理的优势，换句话说，我们不能简单的从产品结构来看这里的一个主要观点是所谓的国家竞争力，归根结底不应该落实在企业，不应该看企业的市场份额，或者看企业的第一、第二，而且归根结底在看，这样的竞争力对这个国家的人民，大多数的劳动人民，他的生活怎么样。 他的生活质量怎么样。 生活质量的提高速度怎么样。 这才是我们讲，国家竞争力的根本出发点不能从企业角度 来看，而要从人民生活水平来看，从这个角度来说的话，就是我们如果进入世界贸易组织，我们要保护的不是国有银行，而是中国企业的贷款环境，我们要保护的不是高科技企业，而是产生高科技企业的这么一种土壤，这么一种商务环境。 只有了这样的土壤、这样的贷款环境，中国的企业才能成长起来，而不能把眼光放在现有的所谓民族企业身上。 将来的经济，产品生命周期越来越短，更新越来越快，如果把我们的。