管理寓言故事集锦[全稿

管理寓言故事集锦[全稿内容摘要：

猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。 ” “既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢。 ” 猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。 也许您应该去问一问狐狸。 ” 老虎又去问狐狸。 狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢。 ” 和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。 由于组织结构上的 等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。 所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗。 更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话。 尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。 想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。 1“鱼缸”法则 : 鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从 哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。 各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。 1“热炉”法则 : 每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（ 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 —— 警告性原则。 领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会 受到惩处。 （ 2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。 也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （ 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤 —— 即时性原则。 惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （ 4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤 —— 公平性原则。 管理寓言：石匠寓言与经理人目标 (2020 年考题） 在目标管理的培训辅导中，我们经常会说到“三个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标管理。 这个寓言是这样的：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干 什么。 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。 ” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。 ” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。 ” 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。 第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展 行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 中国企业有一种很不好的倾向，他们似乎认为运作、 MBO、流程重组、 ERP、 CRM等等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。 事实上，只要企业还没有改变其赢利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有 效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。 目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。 在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。 企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。 拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士 兵不是一个好士兵。 ”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。 但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。 在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。 我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。 可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎么能要求他司其职、尽其能呢。 经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。 我曾凭经验比较过台湾企业和大陆企业，相比之下，台湾企业没有太多的“文化”、“战略”方面的华美辞藻，但 企业的管理框架都比较清晰，细节比较精致。 而大陆许多企业的管理只适合远观，不便近看。 从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。 但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。 如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。 当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。 2企业生存的环境 从蜜蜂和苍蝇说起（ 2020 年考题） 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况。 你会 看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空 事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。 对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运 气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。 因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔韦克转述的一个绝妙的实验。 韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到： 这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。 他进一步说： 我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒 息。 这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的 逻辑 ，而坚守的结局是死亡。 已有不止一家大企业到 IDEO 取经。 它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性。 这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。 不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种 慢性疾病 ：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。 在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。 如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。 过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。 韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。 这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（ sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如本刊2020 年 9 月号社论《走向 测不准 的管理中》所述的布拉多印第安人，他们通过炙烤 鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。 为什么这样讲。 由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。 通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的 魔法。 从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。 魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随 机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的 因以往的成功经验而导致的失败。 智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的 蜜蜂 们随时会撞上无法理喻的 玻璃之墙。 领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。 组织（ anize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界 里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况。 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空 事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。 对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力 越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。 因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。 下面是管理的 100 个故事 1 黄金台招贤 如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。 有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。 要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。 《战国策 ??燕策一 》记载：燕国国君燕昭王 (公元前 311前 279 年 )一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。 于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。 后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。 可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。 国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死 马来呢。 ” 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢。 我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。 ”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。 ” 燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。 投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。 落后的燕国一下子便人才 济济了。 从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。 接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。 管理之道，惟在用人。 人才是事业的根本。 杰出的领导者应善于识别和运用人才。 只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。 “千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么。 人才就是效率，人才就是财富。 得人者得天下，失人者失天下。 王珐鉴才 在一次宴 会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。 你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀。 ” 王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。 常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。 文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。 向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇 报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。 处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。 至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。 ”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专。