生产与运作管理大作业

生产与运作管理大作业内容摘要：

发展初 期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。 海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。 目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。 在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。 海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。 在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司。 在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理。 在二、四级 市场按“一县一点”设专卖店。 这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 海尔集团通过自己的销售分公司 — 海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。 在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。 海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可 以获得更高的毛利率。 海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3%一 40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。 不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。 在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。 海尔渠道模式的商业流程是 :(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 名牌战略阶段（ 1984 年 — 1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展 奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（ 1992 年 — 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（ 1998 年 — 2020 年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品 牌战略阶段（ 2020 年 — ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2020 年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略 11 / 41 创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。 与分供方、客户、用户都实现双赢利润。 从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 海尔企业文化是被全 体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。 当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充 分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。 该公司董事长一向热衷中国至理名言。 在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。 他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。 当领导的到下面看重的是有形东西太多，而 无形东西太少。 一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。 一个企业没有文化，就是没有灵魂。 第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。 张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。 要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。 ” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识。 ”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧。 ” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理， 也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。 骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。 企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。 一切成功的企业家都是经营哲学家。 著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。 艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例： 海尔文化走进哈佛讲坛 1998 年 3 月 25 日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师 —— 来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么。 ”林佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 12 / 41 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。 其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。 “海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素。 你若是张先生，又如何做出决策。 海尔管理为什么是有效的。 一条‘休克鱼 39。 为什么能被海尔文化激活。 为什么研究企业文化就是研究活力。 ”学员们各自发表着看法。 张 瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理。 ” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。 这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业 21 年、已 全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段 全球化品牌战略阶段。 面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 从 1984 到 1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了 无私奉献、追求卓越 的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜， 迅速反应、马上行动 成为当时全体海尔人一致的工作作风。 在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 1995 年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。 以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。 具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向， 迅速反应、马上行动 成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2020 年 8 月 30 日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。 在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 13 / 41 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的 5 万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。 海尔新的企业精神 创造资源 美誉全球 应运而生。 创造资源 本质上是创新。 与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 美誉全球 就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。 海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下， 人单合一 速决速胜 ，就成为海尔工作作风的最新表述。 人单合一 是手段， 速决速胜 是目的。 每一个 SBU 都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。 但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌。 公司职能策略 生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。 它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 1〉 .创新营销观念。 在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对 )房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。 信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。 但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。 首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。 其次激烈的市场竞争，促使零售商通过 扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。 控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。 再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。 零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。 经过 20 年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展 14 / 41 做出了重要的贡献。 但随着 营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。 而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 第 2 章 生产运作系统的设计 海尔借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔创造了中国制造企业的一个奇迹，其经验如下： ERP 系 统 +CRM 系统。 海尔集团调整了组织结构和业务流程，形成了 前台一张网，后台一条链 （前台的一张网是海尔客户关系管理网站（ ），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、 ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应 CallCenter 系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 海尔 ERP 系统和 CRM 系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。 前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁， 将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的 ERP 系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 CIMS+JIT：海尔 e 制造 海尔的 e 制造是根据定单进行的大批量定制。 海尔 ERP 系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的 BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、。