彼得f德鲁克自我管理

彼得f德鲁克自我管理内容摘要：

来行动吗。 ”就很少人的答案是肯定的。 然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。 人格特质 3——我善于合作或单打独斗。 我是阅读者或聆听者。 我是怎么学习的。 这些是一开始就该问的问题。 可是要问的问题绝不只这些。 为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗。 如果确认自己善于和别人合作，还必须再问：我以什么关系和别人合作。 有些人担任部属时表现得最好，第二 次世界大战时，美国的伟大军事英雄乔治 .巴顿将军，就是担任美军部队最高指挥官，但在他受推荐担任独立指挥之责时，美国参谋长乔治 .马歇尔将军却说： “巴顿是美军有史以来最好的部属，但可能会是最差的指挥官。 ”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。 有些人在团队内表现很好，有些人则在独立作业时最有成效。 有些人特别擅长担任教练与指导者，有些人就是无法胜任指导者的工作。 人格特质 4——我适合作决策或当顾问。 另一个关键问题是，我适合当决策者还是顾问。 很多人担任顾问时表现杰出，却无法承受作决策的负担与压力。 还有很 多人需要顾问来强迫自己思考，然后他们就能以此制定决策，并且充满自信、迅速勇敢地执行。 顺便一提，组织里第二号人物晋升为最高领导人时，往往无法胜任，这也是原因之一。 决策者最适合担任最高职位。 强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅，担任自己的顾问。 这位第二号人物往往表现突出，可是一坐上第一把 交椅，表现就完全走样。 他们虽然知道该作途径决策，但就是无法承担真正作决策的责任。 其他该问的重要问题还包括：我在压力下表现良好，或是需要组织架构分明、可预测的环境。 我在大机构或小机构表现得比较好。 很少有人在各种 环境下都能有良好的绩效。 我就会看到不少在大机构中非常成功的人士，换到较小的机构后表现非常差劲，反之亦然。 最后，我还要再重复一次：别想改变自己，这是很难做到的，你应该努力改善自己的做事方法，同时，尽量不要接下自己做不来或做不好的工作。 第 3问：我的价值观 ??? 为了管理自我，你最后还得问：我的价值观是什么。 这并不是道德问题，因为关于道德，人人都适用同样的准则，而且检验方法很简单，我称为 “镜子检验。 ” 20世纪初，各个强权国家中最受尊重的外交官，非德国驻英大使莫属。 他足堪大任，如果没当上德国总理，至少 也会成为外交部长。 可是，他突然在 1906 年辞职，不愿意主持外交使节团为英国爱德华七世所办的宴会。 这位国王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴会照他喜欢的方式举行。 据说这位德国大使说：“我可不希望早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客 ”。 这就是 “镜子检验。 ”道德要求你自问：我希望早上在镜子里看到的自己是什么样的人。 在某一个组织或场合里合乎道德的行为，在其他组织里也是合乎道德的。 但道德只是价值系统的一部分，尤其只是组织价值系统的一部分。 如果组织的价值系统让你无法接受，或者不符合你个人的价值观，在那里工作，势必会让你感到挫折而难有表现。 有位很成功的人力资源主管，在公司被另一家大公司收购后获得晋升，负责她最擅长的工作，包括选拔人才出任要职。 她深信，应该先确认内部没有合适人选任这些要职，才考虑向外选才。 可是公司却认为应该以 外部人才为优先，好引进新血。 当然，这两种策略各有利弊，根据我的经验，比较适当的做法是双管齐下，内外各选一些人才。 不过问题是，两者在本质上相互矛盾，不是政策上的，而是价值观的矛盾。 这两种做法的观点截然不同，无论就组织与员工的关系、组织对员工及前途应负的责任，以及员工对企业最重要的贡献是什么，两种观点的看法都不一样。 经过几年的挣扎，这位主管辞职了，金钱损失颇为可观，但她的价值观就是与公司格格不入。 同样地，药厂为求绩效，应该持续进行小幅度改良，或是砸重金寻求高风险、但不常发现的 “突破 ”。 如何抉择，基本上并非经 济问题，因为两种策略最后的结果可能大同小异。 这终究还是两种价值观关系的冲突，也就是药厂究竟认为，应该致力协助医师改良既有做法，或是要追求科学上的新发现。 企业应该追求短期成果或着重长期发展，同样也是价值观的问题。 财务分析师认为，企业应该可以两者兼顾，而成功的企业人士对此有更深的了解。 当然，每家公司都必须有短期绩效，但短期绩效与长期成长之间有冲突时，各家公司会决定本身的优先顺序。 基本上，这并不是经济面的分歧，而是价值观的冲突，各企业对于企业功能与管理职责各有不同看法。 教会的非神学分歧 价值冲 突不限于企业组织，美国有个成长很快速的教会，以新教友的人数来评价成功与否。 这个教会的领导人相信，重要的是有多少新教友成为信众，因为加入后，上帝自会照顾他们灵魂上的需求，或至少照顾到足够多的需求。 但另一个福音派教会却重视属灵的成长，反倒鼓励无法融入教会属灵生活的新教友自动离开。 当然，这不是人数的问题，乍看之下，第二个教会成长会比较缓慢，但它留住的新教友比例高得多。 换句话说，它的成长更为实在。 这也不是神学问题，至少重点不在神学，而是价值观的问题。 在一次公开辩论中，有位牧师说： “除非你先进教会，否则永远找不到 天国之门。 ”“不对 ”另一位牧师反驳， “除非你先追寻天国之门，否则不会成为教会一员。 ” 当价值观和长处冲突 组织和人一样，也有自己的价值观。 一个人如果想在组织中有所发挥，他的价值观必须与组织价值观契合。 两者并不需要完全相同，但必须相当接近可以并存。 否则，个人不但会有挫折感，也无法做出贡献。 个人长处及最能发挥所长的方式，往往能够相辅相成，不会相互冲突。 可是一个人的价值观与长处，有时会彼此抵触。 你非常擅长的事，未必符合你的价值关系。 在这种情况下，似乎不值得你投入一生来做那份工作。 容我在此提一下个 人的经验。 多年前，我也面临同样的抉择，必须在自己的价值观与做得很成功的事情间取舍。 那是 1930 年代中期，我年纪还很轻，在伦敦从事投资银行业，表现很好，这显然是我擅长的工作，可是我看不出自己当资产经理人的角色有什么贡献可言。 我体认到， “人 ”才是我最看重的，否则就算我终老时变成最有钱的人，还是没有意义。 当时我既没有钱，也没有其他工作机会，经济大萧条仍在持续中，但我还是辞职了，而且这是个正确的决定。 换句话说，价值观的确是、也应该是最终的检验标准。 第 4问：我的归属在 ??? 只有少数人很早就知道自己的归属在哪里。 例如，数学家、音乐家和厨师，通常四、五岁就已经展。