重庆大学房地产mba人力资源管理教学参考

重庆大学房地产mba人力资源管理教学参考内容摘要：

财务部（ 4人）： 财务部经理 1名、会计 1 名、出纳 1名、财务文员 1 名 人力资源部（ 4人） 人力资源部经理 1名、薪酬专员 1 名、招聘专员 1名、培训专员 1 名 销售一部（ 19人） 销售一部经理 1 名 、销售组长 3名、销售代表 12 名、销售助理 3名 销售二部（ 13人） 销售二部经理 1 名、销售组长 2名、销售代表 4 名、销售助理 2名 开发一部（ 19人） 开发一部经理 1 名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技术助理 3名 开发二部（ 19人） 开发二部经理 1 名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技术助理 3名 产品部（ 5 人） 产品部经理 1名、营销策划 1 名、公共关系 2名、产品助理 1 名 二、人员招聘计划 招聘需求 根据 2020 年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 96 人，到目前为止公司只有 11 83 人，还需要补充 13人，具体职务和数量如下： 开发组长 2 名、开发工程师 7 名、销售代表 4名 招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。 招聘人事政策 （ 1）本科生： A、待遇：转正后待遇 2020 元，其中基本工资 1500 元、住房补助 200 元、社会保障金300 元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。 试用期基本工资 1000 元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； （ 2）研究生： A、待遇：转正后待遇 5000 元，其中基本工资 4500 元、住房补助 200 元、社会保险金 300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。 试用期基本工资 3000 元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助员工攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，员工来去自由； F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。 风险预测 （ 1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。 另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。 （ 2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。 如果研究生招 聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。 三、选择方式调整计划 1999 年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。 在 2020 年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘 12 集中期，可以采用“合议制面试“，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。 四、绩效考评政策调整计划 1999 年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。 另外，在 1999年对开发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整： （ 1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通； （ 2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心； （ 3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置； （ 5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。 五、培训政策调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在 1999 年已经开 始进行，管理培训和技能培训从 2020 年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做以下调整： （ 1）加强岗前培训 （ 2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。 该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。 （ 3）技术培训根据相关人员申请进行。 采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。 六、人力资源预算 招聘费用预算 （ 1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共 8 次。 每次费用 300 元，预算2400元； （ 2）交流会费用：参加交流会 4次，每次平均 400 元，共计 1600 元； （ 3）宣传材料费： 2020 元 （ 4）报纸广告费： 6000 元 培训费用 1999 年实际培训费用 35000 元，按 20%递增，预计今年培训费用约为 42020 元。 社会保障金 1999 年社会保障金共交纳 XXXXX 元，按 20%递增，预计今年社会保障金总额为 XXXXX元。 13 人力资源部 E 时代的人力资源管理 随着 IT 产业的飞速发展，特别是 Inter 网络的迅猛成长， 正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。 无庸置疑，二十一世纪我们将全面迎来 E 时代。 面对 E 时代的全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。 通过适应 E 时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当然不让的职责。 在迈向新世纪之际，很有必要对E 时代的企业人力资源管理进行探讨。 E 时代：人力资源导向的时代 从近一个世纪企业经营的发展过程中，我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目 前正在进入人力资源导向时代。 可以说，在 E 时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。 正如众所周知，生产导向的阶段维持了相当久，当时重视的是产品。 其特点就是大量生产，“只要有产品出来，万事 OK”。 福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型：你们需要其他颜色的汽车吗。 我们只生产黑色。 市场导向是近十几年来的趋势，国内企业也相当重视。 因为做出来的产品要销售得出去才行，所以市场导向的特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度；尤其，以产品或服务的品质、质量，作为顾客满意度的基础。 只有提升产品与 服务的质量与品质，才能享有市场占有率。 而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢。 企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的 E 时代根本特征和企业竞争格局所决定的。 企业须以全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用。 首先，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。 知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。 所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。 作为知识和技能“承载者”的人力资源， 代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。 虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。 至此，企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。 如从一定程度上讲， Microsoft 的市场价值是超出 GE 的。 知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革。 e 时代是知识经济的时代，企业的竞争将基于核心能力的竞争。 根据麦肯锡（ McKinsey）咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补 的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 企业核心能力的培育将基于知识管理。 在国外出现一个类似 CEO、 CIO 职位的 CKO（ Chief Knowledge Officer）职位，中文应该称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员 14 工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。 其次，网络化的发展改变了传统的时空观念，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。 因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生 巨大冲击。 例如，计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。 技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。 信息技术的飞速发展，使得企业越发认识到创造技术的“人”的重要作用。 越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。 再次，全球化已彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的强度挑战。 经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。 为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维（ global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。 如许多跨国公司坚持的“思维全球化，行动当地化”原则就是全球化给企业带来的挑战。 国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。 管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。 E 时代：人力资源管理的深刻变化 在知识化、网络化与全球化的 E 时代，新市场、新产品、新观念，也蕴含着对企业核心能力和经营方式的新思考。 对于企业的人力资源管理，也会形成深刻的变化： 面对 E 时代的知识经济社会，知识化要求知识与信息共享，网络化使组织结构扁平化成为可能。 一方面，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。 在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效果。 在这种情况下，团队是由成员依其专长（而非职务）和任务的需要而自主构成，团队的绩效可以由其任务的完成状况获得 评价后得到相应的报酬。 另一方面，网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应用的作用而遭到精减。 结果，企业中的较高职位减少了，使得传统的升迁途径减少了，导致职业发展中沿着组织层级向上攀升的机会也大大减少了。 在适应未来发展的企业人力资源发展系统中，工作并非职位而是任务，同时任务又是在不断变化的。 未来，稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上被机器所取代，或者将被“外包”，最终只剩下脑力的、创造性的工作。 “知识工作者”利用自己的知识和创新能力，提供产品和服务的附加价值。 人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的 主要目标，他们需要的是较大的自主权和工作弹性，以便发挥他们较高的生产能力。 从而，作为管理者，必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围。 随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为 E 时代人力资源管理的核心目标之一。 员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。 换言之，企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。 15 基于上述变化，组织的重新设计将成为 E 时代人力资源管理重要的制度背景。 E 时代的组织设计将改变传统的依据功能来组织 生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。 在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。 相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。 在网络化组织中，多个公司 根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。 在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界。 在过去的 5－ 10 年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。 GE 的 CEO 杰克韦尔奇所谓的：“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。 ”就是这一机制的生动写照。 在实践中，最重要的是让员工跨职能部门一 起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。 从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那。