企业集团财务共享服务模式探析毕业论文

企业集团财务共享服务模式探析毕业论文内容摘要：

支持和服务部门组成；第三层是由相互独立的子公司组成。 这是目前许多集团公司采取的组织形式。 在 M 型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，总部的财务部门负责全集团的资金筹集、运作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。 可以说， M 型结构下，集团公司的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与集团的整体目标相一致，增强了子公司内 部资金调控能力。 所以说，企业集团内部所采用的组织结构不同，其所对应的财务管理模式是不同的。 6 企业集团的发展阶段 任何一种事物，都有其产生 、 发展 、 成熟的过程，企业集团也不例外。 企业集团在不同的发展阶段，为了适应业务发展的需要，应该采取不同类型的财务管理模式。 通常来讲，集团在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，所以在管理中应该突出控制力，经营者必须通过集权化的财务管理方式，使企业集团从无序走向有序，可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益；在定向发展阶段中低层管理者要 求有更多的自主权，经营者可实施适当的“权力分散化”。 随着企业集团规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不可能满足企业集团在财务管理和经营方式上多样化的需要了，这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使集团公司的财务管理模式逐步向分权化发展。 企业集团的类型 企业集团的组建模式通常有以产品为纽带的产品主导型，有以资本为纽带的资本主导型，还有以行政为纽带的政府主导型。 其中资本主导型企业集团按其内部构成特点，可以划分为纵向型企业集团、横向型企业集团和混合型企业集团。 不同 的企业集团类型，其各自财务管理的重点内容不同，所要求的财务管理模式也不同。 针对不同类型的企业集团类型，必须采取不同的财务管理模式。 １． 横向型企业集团。 组建横向型企业集团的主要动因是为了达到生产上的规模经济，以有效降低成本，占领市场，并在同行业中取得垄断地位。 这种集团内部的各企业不论在产品，组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，这就为实行统一的财务管理制度提供了可行性的基础。 并且，集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系，也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调，即实行集权化的财务管理模式。 ２． 纵向型企业集团。 这种类型的企业集团，处于 企业集团发展的第二阶段，其财务管理模式也必然经历从权力高度集中 到权力适度分配这么一个过程。 这种类型的集团开始涉及多元化经营，即跨部门经营，如向前整合进入产品的原料供应环节。 因此，纵向型企业集团是以“产品”为纽 7 带，集团内各企业的经济效益有较好的相关性。 所以，这种类型企业应以集权化为主，分权化为辅的财务管理模式。 ３． 混合型企业集团。 多元化经营是现代企业集团经营的一大特点 ,也是企业集团发展的高级阶段。 实行多元化经营的结果是企业集团的各企业之间在产品和业务上彼此相关性 不强，甚至完全不相关。 因此，企业集团公司也就不可能、也没必要统一各子公司的财务管理体制，而只需在资本投入，重大项目的决策和整体资金运营的协调上加强管理。 因此，混合型企业集团应该选择分权型财务管理模式。 企业集团的发展战略 战略是指一整套的决策和行为方式，包括刻意安排的有计划的战略和非计划的突发应变战略。 企业集团的发展战略是指涉及企业集团目标和方向、带有长期性、关系企业集团全局的、发展的重大的总设计和总规划财务管理模式的构建应该服从于企业集团的发展战略，充分体现企业集团的战略思想。 企业集团的发展 战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。 企业集团在某一阶段上不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式相适应。 一般情况下，实施稳定型战略的企业集团的内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的集团则倾向于比较灵活的分权型管理模式，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的集团对集团内部的各项重大财务管理活动都要严格控制，要强调集权，其余的可以放权；对于实行混合型战略的集团，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。 企业集团的管理环境 企业集团的管理环境是指集团的管理者 在其行使职权时所处的内部氛围和外部环境，包括企业生产的景气情况以及一些外部的经济状况的稳定性。 企业集团的管理环境也是影响财务管理模式构建的主要因素，集权型的财务管理模式在相对稳定的环境中运作最为有效，分权型的财务管理模式则与动态的、不确定的环境相匹配。 8 第 3 章 企业集团财务 共享服务模式的内部控制要点 内部控制的基本理论 “集权式”财务管理模式的特点 集权式财务管理模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权（财务与非财务的）都集中在母公司，这种模式 9 下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，拥有的只是负责母公司所计划的内容的具体实施。 其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本，风险损失，同时也可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。 主要适用于企业集 团规模不大，且处于初建期，或子公司在整体集团中的重要性使母公司不能对其进行分权，或子公司的管理效能较差等情况。 “集权式”财务管理模式的产生原因 近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，企业集团纷纷组建，并且其中大部分在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。 企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部配置资源的权威性。 实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。 实施“集权式”财务管理具体有以下优点：① .能实现集团一致 性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。 在整个集团内部，按专业化分工协作的要求，各子公司间资金需求量和需求时间是不同的，把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，分清轻重缓急，确保重点，缓解了资金短缺的矛盾，优化了资源的合理配置，加强各子公司间的合作意识，使集团富有凝聚力和战斗力，确保集团总体目标的实现。 ② .有效的融资决策。 集团可以凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，或向银行贷款，或发行股票、债券，或为具备条件的子公司融资提供担保等，广泛筹集资金，保证了整个集团资金来源的畅通。 ③ .统一纳税有利于增强集团实力。 在税务处理上由集团总部集中核算，合并缴纳所得税，将盈亏不均的各子公司盈亏相抵后，总纳税额要比子公司独立承担纳税义务要小得多。 这在实际上把一部分资金多留在集团，增强了集团实力。 “集权式”财务管理模式失效的特征 就 我国的 独特市场环境而言， 很多企业集团并不是通过市场形成的， 10 而是通过行政命令组成的，是一种行政性的集权。 这种集权式的财务管理不能适应资本结构多元化，经营多元化的集团公司的需要，很容易造成企业一统就死，一死就放，一放就散，一散就乱，一乱就抓，一抓就紧，一紧就 死的恶性循环，这主要表现在以下几方面：① .管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财务管理只具有“管”字的单一职能，财权与行政事务权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，严重损害了集团公司的利益。 ② .财务决策权过于集中于集团公司，一旦决策失误将对公司造成巨大损失，但由于财务管理滞后，在责任追查上难以做到责任到人，决策失误没有确定的责任人为之承担相应责任，从而极易因决策失误而损害集团整体利益。 此外，权利的过于集中也挫伤成员企业经营者的积极性，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥。 ③ 领导者财务观点模糊不清，将财务管理类比于会计管理，侵害了集团公司的理财自主权。 影响财务共享服务模式发展的因素 “分权式”财务管理模式的定义和特征 “分权式”财务。