改善绩效考核的对策毕业论文

改善绩效考核的对策毕业论文内容摘要：

改善绩效考核的对策 5 2 正 文 现状分析 许多公司都清楚，绩效评价在企 业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。 然而，理论与实践表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作。 一项对全美范围 3500 家公司的调查表明，尽管绩效考核被认为是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达 3050%的员工认为企业绩效考核体系不完善甚至认为无效。 著名管理专家、全面质量管理（ TQM）先驱爱得华 ?戴明甚至持有更为消极的观点，他把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。 无独有偶，最近，国内一家知名管理期刊的调查表明： “ 如何建立有效的绩效考核系统 ”被列为捆扰中国企业的 10 大管理难题之首。 为什么会这样呢。 一方面，是由于绩效考核本身的难度，它并不像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、容易；另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源管理中明显的不良后果。 绩效考核中存在的问题 众多企业在绩效考核的实际操作过程中 ,都或多或少地遇到了一些困难。 下面仅举几个较为常见的问题。 （ 1） 指标体系难于建立 为有效地进行绩效考核 ,必须有一套明确的指标体系 ,来体现考核的目的 ,并通过考核给员工明确的绩效改进方向。 然而实践中 ,很多企业的绩效 考核往往没有明确指标体系 ,随意性地给员工打分。 或者随意性地对指标体系进行诠释和理解。 或者虽然有指标体系 ,但是没有适当的评分标准。 等等。 这些问题 ,都严重地限制了绩效考核的有效性。 为了让本组织的绩效考核指标体系是有效的 ,必须明确 :在考核内容中 ,哪些方面是主要的 ?在指标上体现出来了吗 ?同一指标用什么形式表现出来 ?在考核结果的指标中 ,目标确定是否科学 ? （ 2） 信息不对称带来的误差 就一个企业而言 ,管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。 这样 ,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。 一方面 ,考核者并 不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。 这样 ,在考核过程中 ,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。 另一方面 ,员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求 ,因此在工作中搞错了努力方向 ,或者不知道自己该如何提高绩效。 工作分析可以帮助解决这些问题 ,但更重要的 ,是在考核的全过程中一定要有管理层和陕西科技大学毕业论文 6 员工的密切配合 ,民主合作中解决这些信息不对称的问题。 （ 3） 组织文化带来的误差 组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境 ,因此对绩效考核也有很大的影响。 在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环 境中，大家考核时必然是从 “ 宽 ” 要求，互得高分，结果是皆大欢喜。 反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以 “ 严 ” 要求，尽量压低对手，结果是人人自危。 因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。 （ 4） 绩效考核标准不明确 工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。 有些考核工具看上去似乎很客观 ,但它却很可能会导致不公正的评价。 这是因为 ,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。 比如 ,不同的主管人员可能会对 好 、 中 等绩效标准作出非常不同的解 释 ,对于 工作质量 和 首创性 这些要素 ,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。 当然 ,我们可以找到一些方法来弥补上述的不足。 最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。 比如说，我们可以用说明性的语言，对工作质量的 “ 杰出 ” 、 “ 很好 ” 、 “ 好 ” 等内容进行较为清楚的界定。 这样就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。 （ 5） 晕轮效应 晕轮效应 ,也叫哈罗效应 ,人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注 重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。 例如，管理人员注意到某个雇员每天总是早早地赶到办公室，并且总是忙忙碌碌，因此对这位员工的 “ 勤勤恳恳 ” 很有好感，当每周末时，管理者对员工进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。 然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能算是中等。 克服晕轮效应的办法是在选择考评要素时 ,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素 ,为了克服这种误差 ,应让考评者认识晕轮效应对考评的影响。 应充分理解各考评要素间的相互关系。 对各考评要素应分别考 评 ,不要同时进行考评。 对每一考评要素 ,应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。 （ 6） 偏松或偏紧倾向 某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价 ,而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打较低的分 ,于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。 主管人员可以对员工做出偏高的评价 ,也可以对员工做出偏低的评价。 而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时 ,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。 因此 ,在等级评价法或强制分布评价法中 ,工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了。 改善绩效考核的对策 7 大部分企业的绩效考核系统失效的原因除了上述等因素之外，还有一个更为根本性的原因 — 企业对绩效管理 本身的认识存在着片面性。 绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程 绩效的涵义 绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。 绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。 从字面理解，绩效是成绩和效果。 而对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。 绩效产出论者认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产出的产出记录，即员工最终行为的效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情，而博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评 价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。 事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。 但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点： （ 1） 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很可能受到影响。 （ 2） 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员 ,不能说警察抓的人多 ,绩效就好。 （ 3） 单纯地追求结果 ,很可能导致员工的一些不当行为 ,如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等等。 为此 ,我们采取一种综合得办法来定义绩效 ,兼顾工作行为和结果 :绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为 ,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理的涵义 在回答了什么是绩效之后 ,再来探析绩效管理。 谈到绩效管理 ,人们首先想到的就是对绩效的考核。 每年的年终 ,许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕 ,那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效考核工作。 人们往往容易 过多地将注意力集中在对绩效的评估上 ,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式 ,并希望依据评估结果作出一些决策。 其实 ,这正是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。 殊不知绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。 因为绩效评估不是一项孤立的工作 ,它是完整的绩效管理过程的一个环节。 所以 ,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。 何谓绩效管理 ?有学者认为绩效管理是管理组织绩效的过程。 也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。 而对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。 因此对雇员的绩效管理总是发生在 一定的组织背景中 ,离不开特定的组织战略 ,组织的目标。 而对组织陕西科技大学毕业论文 8 的绩效进行管理 ,也离不开对员工的管理 ,因。