研发组织结构管理和绩效分析方法课程教材(编辑修改稿)

研发组织结构管理和绩效分析方法课程教材(编辑修改稿)内容摘要：

200万美元。 项目技术难度比较高，但是管理难度更高。 投资方派来监督（找茬）的有法国人、德国人、意大利人，咨询师来自美国和中国台湾地区，开发合作伙伴有印度人和 HP公司在中国的雇员。 – 本人是本项目技术水平最高的“土专家”，但我不是项目经理。 公司领导任命了一位情报出身的管理人员当项目经理。 他对软硬件技术一窍不通，但是他有极强的协调能力。 每次开项目会议的时候，他都很“谦虚加自嘲”地说：本人不懂技术，在座的每个人的水平都比我高，项目开发就靠各位专家兄弟了。 我的主要工作就是为大家提供服务，让大家舒服开心地工作，大伙儿有事情尽管找我。 – 刚开始大家认为项目经理没有多少真本事，觉得这个项目的麻烦会很多。 过了不久，大家就发现他真有过人的本领。 …… 真的做到了“让大家舒服开心地工作”。 后来，他顺理成章地升为公司的副总裁。 可见在 IT企业当领导并不见得必须是技术专家出身。 Page 8 Csdn技术专家学习俱乐部 3. 关于项目经理 通过什么途径挑选项目经理  一般有两种途径，首先从公司内部挑选合适的人员担任项目经理，如果内部没有合适的人员，那么从外界招聘项目经理。  大部分情况下，领导任命自己信得过的人担任项目经理。 除此之外，还要留一些机会给普通员工，让他们自己竞选项目经理，给员工们一个盼头。  当公司人员超过 50人后，公司应当有立项制度，保证公司的员工们有公平的机会竞选项目经理。 例如有员工提出很好的立项建议，被公司采纳后，一般地该立项建议人会被任命为项目经理，因为他的功劳大、最希望项目成功。 项目结束后如何对待项目经理  从理论上讲，项目经理是个临时的职位，项目结束后项目团队就解散了，项目经理也不存在了。  尽管项目经理算不上是高职位，但是至少也是个“小官”。 中国人的心理习惯是“能上不能下”，除非犯了错误才可能撤职或降职。 他曾经是项目经理，尽管没有犯错误，但是项目结束后他就不是项目经理了，大部分项目经理会有抵触情绪。 他可能会拖延项目，做一些消极的事情。  公司领导应当了解这种“能上不能下”的情结，妥善处理问题。 一般地，如果项目经理是合格的，当项目结束后，应继续保留“项目经理”的头衔和相应的待遇。 如果后面有新的项目，那么优先考虑他为新的项目经理。 反之，如果原先的项目经理不合格（例如他不懂得项目管理，无法带领团队工作），那么当项目结束后，自然而然地予以免职。 Page 9 Csdn技术专家学习俱乐部 4. 如何组建研发团队 组建研发团队的基本流程  首先了解产品开发需求 ， 从而确定团队的人员需求 ， 然后物色符合需求的人才 ， 最终建立团队。  团队的人员从哪里来。 通常先在企业内部挑选 ， 最大程度利用现有的人力资源。 如果企业内部不能满足要求的话 ， 再通过社会招聘获取人才。  团队的人员结构是金字塔形的 ， 可以简单划分为三层：团队。