xx公司薪酬规划方案

xx公司薪酬规划方案内容摘要：

构中没有设计科学的 绩效比例，另一方面 是 没有建立真正的绩效考评体系和评价标准。 奖金是公司完成目标，提取利润或销售收入一定比列对员工的额外奖励，或者员工的特殊贡献给予的一次性奖励。 xx 目前在这方面没有激励计划。 补偿工资是员工在非正常劳动时间或特殊条件下额外的劳动付出和承担工作的风险获得 的 报酬，如加班费、夜班费、差旅补助等。 xx 目前平常加班和假日基本没有补偿，节日补偿很少，在这方面 的做法 已经违反了劳动法 ，这 也是广大员工对公司产生不满的一个主要原因。 表三： xx 纸业职工工资表样表 序 号 员 工 姓 名 系数 考勤天数 基 本 工 资 工 龄 费 奖 金 节日加班 倒 班 费 综 合 补 贴 粮差 回补 独子费 烤火费 津贴 奖罚 年终考核留存 应发 合计 代扣款项 网银实 发工资 岗位 出勤 事假 病假 旷工 备用金 扣 款 公 司 罚 款 大额医保 养 老 金 医 保 金 个 税 住房公 积 金 1 2 xx薪酬体系内部失衡的原因分析。 （ 1）薪酬调整局部发力，总体失衡。 xx 在加入中冶集团前有段时间资金特别紧张，员工工资水平低而且还拖欠，企业人员特别是生产一线人员大量流失，当时普通员工和车间 主任工资 的差别是 2 倍，所有职能部门工资没有 如 今的生产与非生产 的较大 无差别。 为了提高生产员工的积极性，加入集团后，一直向生产倾斜，特别是向生产管理以及技术岗位倾斜。 当时政策和思路应该是对的，但是操作不科学，搞一刀切，凡是生产上的管理人员或者跟生产沾边的技术人员不论岗位差别，凡是同一级别就享受同一待遇。 这种操作方法简单粗糙，没有建立在岗位分析和业绩评价的基础上， 没有足够的说服力， 所以造成了今 天生产（包括技术）和其他职能部门工资的失衡 ，也导致了广大人员的心理失衡。 （ 2） xx 目前的考核激励机制有失科学。 对生产人员，特别是生产管理人员的激励一直是公司绩效考核工作的重点。 整体来说，对生产管理人员的激励机制是正确和有效的。 但是对生产人员的激励似乎效果不明显，造纸行业属于流程化制造行业，需要团队合作，公司现在把激励车间主任、厂长的那一套也用在员工身上是需要我们认真考虑的，这就相当于让普通员工对企业的盈亏 负责 ，显然行不通，也不大可能，因为职权利不对等，所以建议拿出 20%30%的比例跟工资挂钩。 这一问题同样还体 现在对职能部门的考核上，员工工资跟部门考核得分全部挂钩是行不通的，事实上现在考核和执行是两张皮。 再一点，就是生产、技术部门的科级以上人员每人每月有 7001000 的奖金，因为现在这个考核没有和个人实际工作挂起勾来，每月的奖金实际是白送的， 这 相当于 给这些人员 增加了一部分固定工资，没有多大激励效果。 （ 3） 生产管理岗位及部分技术岗位薪酬调整过猛，和普通员工以及其他部门同级人员差距加大，并有加速趋势。 当对生产管理岗位倾斜之后，每年在工资增长方 面，其生产技术管理者的增长速度远大于一般员工和非生产技术部门管理人员。 比如其他员工的工资基数每年普遍上调 100 元，那么生产管理人员就得上调 500 元，因为员工一个月 15002020， 后 者 50006000，如果后者调整幅度过小激励效果不明显，势必需按同样的比例甚至更高的比例进行增加。 这样 也 势必导致薪酬内部的差距越来越大。 其实薪酬增长多少， 有时 是需要站在人力资本的角度去考虑， 有些车间主任、部门主管或者经理在 xx 能够拿到五六千，六七千可能还不满足，如果放在市场上，找个四五千的恐怕也不是那么容易的。 对于厂长、主任 以上的级别应该考虑更多的用事业留人（信任和充分授权）和 中 长期激励人（如股票期权、年终奖等）。 三、对 xx 纸业人力资源一些工作的思考和建议 对薪酬变革时机 选择的思考 和建议。 薪酬体系是一个论功行赏的体系， 也是人力资源管理的核心内容。 只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，薪酬体系建设的原则和思路 确定了 ，薪酬体系建设的条件才初步具备。 当然如果内部薪酬差距过大，造成严重矛盾，那么也就必须先进局部调整了 （主要是加薪） ， 这时着手进行薪酬改革，正是众望所归 ，也是树立新领导威 信的重要机会。 xx目前薪酬差距明显过大，而且员工的整体水平偏低， 尤其是普通生产员工和广大行管人员， 所以调整时阻力相对较少，加上刚刚划归中国纸业集团， 领导层变更， 人心思变，可以说目前是一个绝佳的机会，如果要变革 ，就要兼顾人事变革、组织机构调整等一系列工作。 薪酬变革是一个非常重要，但又复杂和极具挑战性的工作，建议公司聘请外部专业咨询公司结合内部人员有计划、有步奏的科学推进。 对内部培 养 和外部招聘选择策略的思考 和建议。 内部培养可以看作是造血，外部引进是可以看作是输血。 xx 一直以来注重造血，不注重输血。 比如在 人才方面每年都招聘一批大学生，三五年之内能留下的估计不到 一半 ，什么原因，总结一下，主要有四个方面：一是工资较低，没有吸引力；二是 用人 机制不健全，官本位思想严重；三是培训落后，大学生没有感到这里能学到多少知识；四是企业缺乏良好的企业文化，加上企业和大学的生的感情交流较少， 让 他们 感觉没有 归属感。 一个企业要想内部造血，那么必须有自己一套成熟的管理体系，这就是为什么许多成功的企业以及外企都是向外输出人才，其他企业都愿意引进这些企业退出的人才。 像阿里巴巴等一些知名大企业每年招聘的都是无经验的应届毕业生，不愿意招聘有经 验的人，除非是一些业务、技术 岗位 以及 部分 高层管理岗位，就是 因为这些企业 内部有良好的培训机制，什么都是设计好的，去了按照要求做就行。 一个企业选择造血还是输血 为主 要根据企业的具体情况而定。 xx 目前就像一个 病人，体质 不健康 ， 造血 有点困难 ， 招来应届毕业生，三五年之后都留不住，这是必然，所以建议企业 在人才选择方面， 以输血为主，招一些有经验的人才远比招聘应届毕业生自己培养强，尽管初次成本较高，但综合成本应该培养一个大学生要低得多。 一个 想持续发展的企业， 首先 必须是一个包容、开放的企业。 关于对今后部门改革的思考 和建议。 xx 在职能部门设置中一直采用并习惯采用科室制，其缺点是部门内机构设置过多、职能分工过细，科室之间职责交叉、相互推诿扯皮、办事效率不高的现象还比较普遍。 不少部门一个科室一两个人，甚至不少科室甚至只有一个人，有的科室人员多，工作不饱和，人浮于事。 同时，因科室设置过多，也造成办事环节过多、流程不优、办事难，“中层梗阻”等突出问题，影响了工作的推进和落实。 现代企业职能部门的设置倾向于流程化设计，一般根据业务流程紧密联系程度把相关部门人员结合在一起成立新部门 ， 部门内部不过多的设置科室 ，而是 根据工作分工设为经理、主 管、专员、助理专员等。 xx 以后在。