3-人力资源管理提升报告

3-人力资源管理提升报告内容摘要：

设计员工发展通道方案。 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月1 、加强人事劳动部资源配置确定增设培训主管 1确定增设招聘主管 1员工培训 242 、 完善薪酬体系 岗位价值评估 2完善薪点工资制 6对不同特殊群体设计不同激励制度6完善和执行新的薪酬方案长期执行3 、 工作描述编写部门职权说明书2编写职位说明书 7全面使用职位说明书长期执行4 、 绩效管理 制定业绩评估方案 制定员工评估绩效管理方案5 、 培训管理提升招聘培训主管 / 专员6制定培训相关制度与流程4从培训课件内容等8 个方面提高培训水平长期执行6 、 招聘管理提升增加招聘主管 / 专员6制定完善相应制度和流程4进行宣传 、 校园招聘和外部招募长期执行7 、 完善淘汰机制 完善淘汰机制 4宣传新型劳工关系 ， 转变观念长期执行8 、 职业发展规划 设计职系 6制定职业发展矩阵 4设计员工通道 4人力资源提升举措时间（ 周 ）2020 年 图 11（ 1）： 2020 年人力资源管理提升行动甘特图 2020 年将是 y 人力资源管理方案全面实施的一年，除了继续完善和执行 2020 年已经实施的薪酬方案之外，还要重点执行和有效实施淘汰机制、员工职业发展规划等，以达成优化中基层管理人员年龄结构、达成淘汰率目标和促进人员合理流动，实现 y 人力资源的整体结构的逐步优化。 具体工作与时间安排见图 11（ 2）。 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月1 、人事劳动部员工培训2 、完善和执行新的薪酬方案长期执行3 、修改完善和全面使用职位说长期执行4 、修改完善和执行绩效管理方长期执行5 、从培训课件内容等 8 个方面提高培训水平长期执行6 、进行宣传和校园招聘长期执行7 、宣传新型劳工关系 ， 转变观长期执行8 、将淘汰纳入管理人员考核范长期执行9 、 职业发展规划 修改完善 4实施员工职业发展规划长期执行人力资源提升举措2020 年时间（ 周 ） 图 11（ 2）： 2020 年人力资源管理提升行动甘特图 2020 年是 y 人力资源管理继续提升的一年，在继续完善和执行各项人力资源管理职能方案的同时，经过 2 年的系统培训，人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的能力，逐步实现人力资源管理向战略导向型角色的转变。 具体工作内容与时间见图 11（ 3）。 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月1 、人事劳动部员工培训242 、制定人力资源战略规划123 、完善和执行新的薪酬方案长期执行4 、修改完善和全面使用职位说长期执行5 、修改完善和执行绩效管理方长期执行6 、从培训课件内容等 8 个方面提高培训水平长期执行7 、进行宣传和校园招聘长期执行8 、宣传新型劳工关系 ， 转变观长期执行9 、将淘汰纳入管理人员考核范长期执行10 、实施员工职业发展规划长期执行人力资源提升举措2020 年 时间（ 周 ） 图 11（ 3）： 2020 年人力资源管理提升行动甘特图 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 人力资源管理的角色转变 若要使人力资源管理工作为企业创造更大的价值，必须与公司的战略目标紧密结合。 从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理都可能扮演不同的角色，不 同的角色对公司的增值起着不同的作用。 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位（见图 12）：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同。 目前 y 人力资源管理的角色处于从事务处理型向专业服务型转变的过程中， 大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常事务处理上， 强调操作， 其 主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。 按照专业服务型的要求，人事劳动 部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向 价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。 工作范围主动性角色定位工作重心基本实务的执行与实施服从导向技术支持重心在于操作技能设计方案解决现实问题被动应对指导者 / 专家重心在于解决问题以战略为导向制定人力资源规划、政策和方案前瞻性，主动采取行动改进公司业绩决策参与者重心在于公司发展价值贡献小 价值贡献大战略导向型专业服务型事务处 理型? 配置资源? 提高能力? 转变观念? 配置资源? 提高能力? 转变观念目前所处阶段工作范围主动性角色定位工作重心基本实务的执行与实施服从导向技术支持重心在于操作技能设计方案解决现实问题被动应对指导者 专家重心在于解决问题以战略为导向制定人力资源规划、政策和方案前瞻性，主动采取行动改进公司业绩决策参与者重心在于公司发展价值贡献小 价值贡献大战略导向型专业服务型事务处 战略导向型专业服务型事务处配置资源提高能力转变观念配置资源提高能力转变观念目前所处阶段 图 12：人力资源管理的三种不同角色 为了创造出更大的价值，获得更大的投资回报， y 首先必须为人事劳动部配置足够的资源，包括增加相关人员数量，提供系统培训提高专业能力和转变观念。 人事劳动部则要适当减少对事务处理的资源和时间投入，将资源和时间投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中，使人事劳动部逐步能够进行以公司战略为导向的人力资源战略规 划，通过前瞻性地制定和实施相关政策和方案，实现人力资源在整个企业内的高效配置和使用，从而使人力资源管理为企业创造最大的价值。 对于三种不同角色的人力资源管理内容见图 13。 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 图 13：人力资源管理内容 第二章诊断问题及对策思路 问题一： 人才标准模糊 通过访谈、管理问卷调查和座谈会，我们发现在 y 大家都意识到严重缺乏人才，但是，对于在y 什么样的人是“人才”，大家没有清晰的、统一的认识，这种人才观的混乱，导致广大员工缺乏努事务处理型角色 专业服务型角色 战略导向型角色不涉及 部分参与 主要负责不涉及 不涉及 全面负责不涉及 不涉及 全面负责不涉及 主要负责 进行方向性指导操作 不涉及 进行人才调配规划不涉及 设计方案 进行方向性指导不涉及操作 进行招聘规划操作 不涉及 进行人才培训规划操作 编制信息标准 信息化规划操作 制定政策、方案 进行方向性指导不涉及 主要负责 进行方向性指导操作 制定政策、方案 进行方向性指导操作 制定政策、方案 进行方向性指导不涉及 主要负责 进行方向性指导不涉及 主要负责 进行方向性指导操作 制定政策、方案 进行方向性指导操作 制定政策、方案 进行方向性指导主要负责 不涉及 不涉及主要负责 不涉及 不涉及人力资源管理内容职能战略人才规划制度与流程优化人才招聘人力资源调配员工职业发展规划薪酬福利管理绩效管理员工培训员工信息管理岗位分析与价值评估定岗定编离职管理不涉及 主要负责 进行方向性指导不涉及 主要负责 进行方向性指导 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 力的方向和追求的目标。 因此，必须明确一个统一的人才标 准。 对于 y 而言，我们认为有两类人是人才： 第一类，具备良好的职业道德和为企业创造价值的能力。 首先，必须具备良好的职业道德。 即能够忠实地执行企业决策，维护企业形象，杜绝一切有损企业利益的行为。 其次，具备为企业创造价值的能力。 我们强调为企业创造价值的三种通用能力：一是个人业务能力，即能够满足目前岗位的要求；二是学习能力，指通过学习不断推动企业的发展；三是团队合作能力，指有全局观念，在完成自己工作职责的同时，能够并愿意与他人进行良好的沟通，共同追求卓越和最佳实践。 在此之外，不同岗位在上述通用能力外，对其他能力要 求的侧重点各不相同，例如，管理人员要求具有较高的领导能力、分析判断能力、执行能力和计划组织能力等（见表 21），而技术人员则强调专业能力、创新能力等（见表 22）。 第二类人才兼有第一类的特点，具备良好的职业道德，具备为企业创造价值的能力，同时又具备对 y 文化的认同感，即“三个具备”。 具备对 y 文化的认同感分为两个层次，初始层次是认可 y 的战略发展方向并主动积极地奉献个人力量，高级层次是高度认同并参与塑造、完善 y 的企业文化，将自身的发展与 y 完全溶为一体。 大多数员工均为第一类人才是业绩优秀企业的特征，这一点取决于 企业对人才的吸引力和甄别人才的能力；拥有相当数量的第二类人才是企业可持续发展的保证，这更多缘于企业文化的向心力和对员工的塑造力。 表 21：管理人员应具备的 12 项能力 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 表 22：技术人员应具备的能力 问题二：职位描述不清晰不准确 y 在 1999 年编写了职位说明书，经过 5 年多的时间， y 组织机构发生了变化，但各部门的职责划分和流程设置并没有进行相应的修改和完善，分工不够明确，同时，很多职位设置发生了变化，或者同一职位过去与现在相比岗位职责、工作环境、工作所需的设备设施、任职资 格、上下级关系等发生了不同程度的变化，这些因素导致现有的职位说明书不够准确和清晰，在实践中难以执行，理解并实施计划方案、上级命令或指示，克服困难有效地完成任务执行力能够坦然面对压力，并对之加以有效化解，变压力为动力承受压力的能力强调沟通互动，互相支援，共同承担责任，并分享团队的成就与喜悦团队合作能力人际敏感度和说服力。 顾及他人的想法和需求的行为，运用沟通来获取他人同意自己所提出的构想、计划或意见人际关系能力灵活性和主动性。 对已经发生的事情保持灵活性，并主动寻求改变应变能力即时做选择 ( 下判断 ) 或提出意见；采取行动或立下承诺决策力跳出传统思维的限制，提出不寻常或新的思路、方法、途径 / 手段，以提高完成任务的效率与效果创新能力口头与书面沟通能力。 善于倾听，并能有效的说服别人沟通能力能设定监督工作的程序和进度来考核下属工作和检查下属职责，审核下属业务或计划的实施成果管理控制力能为他人或自己 ( 或二者兼有 ) 设计达成目标的工作步骤、确定人员与财物的配置计划计划能力比较来源不同的资料，分清其中的关系，有效地探究问题的范围及产生的原因，能把握重点，并决定最佳处理方案分析判断力对他人或团体成员施加合适的影响，以引导个人或团体达成组织目标领导能力说明能力人际敏感度和说服力。 顾及他人的想法和需求的行为，运用沟通来获取他人同意自己所提出的构想、计划或意见人际关系能力跳出传统思维的限制，提出不寻常或新的思路、方法、途径 / 手段，以提高完成任务的效率与效果创新能力首先追求事业成就而非其他成就导向能够坦然面对压力，并对之加以有效化解，变压力为动力承受压力的能力强调沟通互动，互相支援，共同承担责任，并分享团队的成就与喜悦团队合作能力口头与书面沟通能力。 善于倾听，并能有效的说服别人沟通能力比较来源不同的资料，分清其中的关系，有效地探究问题的范围及产生的原因，能把握重点，并决定最佳处理方案分析判断力能够将复杂问题逐步分解为简单问题并加以解决的能力解决复杂问题的能力说明能力人际敏感度和说服力。 顾及他人的想法和需求的行为，运用沟通来获取他人同意自己所提出的构想、计划或意见人际关系能力跳出传统思维的限制，提出不寻常或新的思路、方法、途径 手段，以提高完成任务的效率与效果首先追求事业成就而非其他能够坦然面对压力，并对之加以有效化解，变压力为动力承受压力的能力强调沟通互动，互相支援，共同承担责任，并分享团队的成就与喜悦团队合作能力口头与书面沟通能力。 善于倾听，并能有效的说服别人比较来源不同的资料，分清其中的关系，有效地探究问题的范围及产生的原因，能把握重点，并决定最佳处理方案分析判断力能。