管理咨询师考试笔记

管理咨询师考试笔记内容摘要：

对 企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。 愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。 愿景的意义 ： (1)愿景能够指导战略和组织的发展 ； (2)愿景描述一个鼓舞人心的事实 ； (3)为内部人员提供指导 31 企业使命 是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。 企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标和企业行为活动的总原则。 企业使命 包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。 企业 使命的作 用 ： (1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景； (2)是企业战略目标制定的前提； (3)是企业战略方案制定与选择的依据； (4)是企业分配资源的基础。 32 业务经营范围 是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势 、 资金实力 和竞争环境 等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。 高 尽量扩大投资，谋求主导地位 市 场细分以追求主导地位 专门化，采取并购策略 中 选择细分市场大力投人 选择细分市场专门化 专门化，谋求小块市场份额 低 维持低位 减少投资 集中于竞争对手赢利业务，或放弃 产业吸引力 高 中 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 EFE加权总分 IFE 加权总分 9 33确定企业业务经营范围的主要考虑因素 ： (1)公司的初始战略 ； (2)产品多元化的发展方向 ； (3)产品市场的变化 ； (4)政治、经济形势变化。 34 确定企业业务范围的原则 ： (1)集中优势的原则 ； (2)相对稳定的原则 ； (3)合理性的 原则 35 企业成长方式 选择 有四种： （ 1）集中型或密集型成长方式；（ 2）一体化成长方式；（ 3）多元化成长方式；（ 4）联盟成长方式 36 企业总体发展态势 有四种战略可选 ： ① 稳定性战略 ② 增长战略 ③ 收缩战略 ④ 组合战略 37 业务层战略 : (1)差别化战略 ； (2)最优成本供应商战略 ； (3)基于低成本的聚焦战略 ； (4)基于差别化的聚焦战略 38 战略方案评价 和筛选 的标准 ：适用性 、 可接受性 、 可行性 39 战略方案评价和筛选原则 ： (1)整体优势最大化 （首要标准） ； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 40 战略方 案评价和筛选过程 ： (1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应； (2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势； (3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标； (4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性； (5)分析各种战略方案对企业资源的要求； (6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； (7)分析各种战略方案内部是否一致； (8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何； (9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施； (10)预估在企业战略实施中将会遇 到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。 41 战略方案 评 价 常用方法 ： 1．定性方法。 有 头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。 2．定量 方法。 有 定量化战略计划矩阵 (QSPM)表 41 战略措施选择（从这六个 内容 选择）： 1 组织保证； 2 技术保证； 3 市场营销保证； 4 管控系统保证； 5 人力资源保证； 6 财务保证 42 组织保证措施 (1)组织随战略调整的必要性 ； (2)组织调整的内容 ； (3)组织与战略匹配的原则 43 技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是 扩大 生产规模的技术改造。 44 市场营销保证措 施 (一 )明确市场营销保证措施的内容 ； (二 )落实每个项目的要求 45 管控系统保证措施 1 管控系统的内容 2 管控系统需要健全的内容 3 管控系统项目落实的要求 46 人力资源保证措施 （ 1）战略需要人力资源保证措施的内容（ 2）人力资源保证措施的项目（ 3）人力资源项目落实的要求 （人力资源项目的名称和预期完成时间、人力资源项目发挥作用的时间和预期的经济效果、人力资源项目实施组织方式要求、人力资源项目对资金的需求等） 47 财务保证措施 （ 1）财务保证措施的主要内容；（ 2）财务保证措施的项目；（ 3）财务项目落实的要求 （财务项 目的名称和预期完成时间、财务项目发挥作用的时间和预期的经济效果、完成财务项目组织方式要求、财务项目对关键人才的需求、财务项目对资金的需求等） 48 战略目标分解的涵义： 战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，可以分解成一些具体目标、具体任务和具体要求。 这种分解既可以在空间上把总目标分解撑多个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成多个阶段的具体目标和具体任务。 战略目标分解一般采用自上而下的方式，逐层分解，形成部门的子目标，直至基层的目标，以实现战略目标的可操作性。 49 战略目标分解方法 ， 按 平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面： 1．财务目标 ； 2．客户目标 ； 3．内部管理目标 ； 4．学习和创新目标 50平衡计分卡 的实施过程分为四个阶段： 1．澄清并诠释愿景和战略 ； 2．沟通和链接 ； 3．规划并设定指标 ； 4．战略反馈和学习 51 战略 实施 计划的内容 ： 1．对企业总体战略的说明 ； 2．企业分阶段目标 ； 3．企业的行动计划和项目 ； 4．企业的资源配置 ； 5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调 ； 6．应变计划 52 战略审计 是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。 10 53 实施战略审计的 意义 :1．提高战略决策和战略执行的效率。 2．帮助企业实现价值增值的功能。 3．进一步完善公司治理结构 54 战略审计的内容 :1．对战略制定过程的审计 ； 2．对战略执行过程的审计 ； 3．对战略实施效果的审计。 55 战略 调整的必要性 ： 1．战略调整 是企业适应 外部环境变化 的需要 ； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 56 战略 调整的内容 ： 战略规划的调整 战略实施措施的调整 57 战略 调整的方法 ： 常规 的 战略调整 有限的战略调整 彻底的战略调整 企业转向 第三章 组织咨询 1 组织 :是为了实现共同目标 ,建立起 来的人 与人 之间分工与合作所必需的职责与权利关系 的 系统 2 组织的特征 : 共同目标 分工合作 责权系统 社会技术系统。 3 组织变革 ： 是指对组织功能方式的转换或调整。 组织变革 的原因： 一是企业经营环境的变化 ，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是企业内部条件 的 变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 4 组织变革过程： 解冻 （焦点在于确定变革基调） 变革 （是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成） 再冻结 （使新的 态度与行为固定下来）。 5 组织发展： 是指在外部或内部的行为科学顾问，或有时候被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力和在充满不确定性的外部环境中进行变革的能力，而进行的持续不懈的变革过程。 组织发展的 特征： 1. 是深层次 的、 长期的 组织 变革，体现出非常强的价值导向； 2. 是一个评估与改进的循环； 3. 是一个渐进的动态过程； 4. 是 以有计划的再教育手段实现变革的策略； 有明确的目标与计划性。 6 组织咨询： 是指企业在进行组织变革和组织发展的过程中，借助于掌握专业技术的咨询专家或咨询机构的力量 ，通过 一系 列的咨询活动来提升企业 自身 了解、认识、分析和处理与组织 变革 、组织发展 相关 的各种问题的能力，以更好的完成组织任务的一种商业活动。 组织咨询的程序： 一般分为 调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实施（再冻结） 7 组织咨询方案包括： 公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计 以及组织绩效管理体系设计等模块。 8 我国组织咨询的需求类型： 1 因企业改制而引发 的组织咨询； 2 因规模化扩张而引发 的组织咨询； 因并购重组而引发 的组织咨询； 因企业转型而引发 的组织咨询。 9 组织诊断 ： 是 通过一系列得调研访谈和定量、定性化的分析工作，评估组织管理体系的效能水平，提出对组织运行机制的认识，从而有针对性的对运营流程、组织结构、激励机制、约束机制等方面进行积极的调整，最终推动企业战略的成功实施。 组织诊断 的原则： 战略导向、业绩导向、过程导向 10 组织诊断的核心思想： 1. 组织是一个有机的整体； 2. 心态和角色是组织的灵魂； 3. 流程是组织运营的核心； 4. 工具是推动流程运转的保障；。 11 组织诊断的基本内容与工具 组织效能由心态、工具、角色、流程四个基本要素构 成。 组织诊断基本都围绕这四个基本要素展开。 1. 心态 （第一要素） 包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具 （第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。 分为非专业化、专业化 11 和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。 3．角色 （第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织 层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。 4．流程 （第四要素） 是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 12 战略决定流程、流程决定结构 13 公司治理结构设计咨询的内容： 一是 建立 完善的治理体制，华清责权，明晰定位。 二是形成规划的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运转，提供可靠的制度和程序保障。 14 国有企业面临的公司治理结构问题： 1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中；4. 内部人控制； 5. 经理人员的激励与约束失效； 6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。 15 民营企业面临的公司治理结构问题： 1. 产权问题； 2. 一股独大问题；。 16 我国企业集团化管理面临的问题： ，资源分散； ，风险加大； 准，管理无序； ，动作低效。 17 集团管控模式的类型： （ 3 种） 1. 财务管控型 以财务指标 对成员企业进行 管理， 总部一般无业务管理部门， 关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化， 主要手段为财务控 制 以 及法人治理结构 的 安排，是一各典型的分权管控模式。 一般适用于没有明显主导产业的 无关 多元化产业。 优点： ，子公司成为完全独立的经济实体； ，子公司发展得好，母公司 可增持； ，减少了母子公司间矛盾。 缺点 ： ，信息反馈不顺畅； ，难以实施有效的控制； 产生内部人控制； 目标 容 易不一致，不利于发挥总部优势。 2． 战略管控型 以战略规划为主， 关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略 协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到目的。 该模式主要的管控方式为 财务控制、战略规划与控制 和 人力资源控制。 这 是 一种 介于集权与分权 之 间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。 优点： ，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励； ，母公司的风险局限在对子公司的出资额内； ，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势； ，可以减少决策环节， 大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张； 期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。 缺点： ，管理层次较多； 的正确性； ； 决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。 3． 操作管控型 主要通过总部业务管理部门 对 子 公司经营 运作进 行 直接管理， 其 关注 重点是 企业经营 行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段 包括财务控制、营销控制、网络 /技术控制、人力资源、新业务开发等。 这 是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 18 影响集团管控模式选择的因素： ； ； 的管理 成熟度； 4.业务的区域布局； ； ； ；。 19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值： （一般通过战略和投资功能来实现） ； 理 （通过预算、财务、人力资源管理功能来实现） ； 效应的管理；。 12 职责划分： 1．集团总部 职能 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 2．战略经营单元 /事业部 职能 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、 连结。