沃尔玛企业经营管理理念丶企业文化

沃尔玛企业经营管理理念丶企业文化内容摘要：

没有了解。 这导致了近几个月来举办的多次跨国采购会成效远远低于预期。 跨国公司要 求什么。 据了解，中国企业目前最大的困难在于对跨国企业的产品标准及采购程序不清楚，采购会上提供的材料和样品货不一致，造成成交率低下。 在已举办的几次采购会上，跨国公司的采购方式、标准，让中国企业大开眼界。 宁波天邦饲料有限公司宠物事业部总经理陈兴能对这些买手很是佩服：“他们问得很细，比如，我们的猫粮到底给几岁的猫吃的。 进入国内的超市，我们从来不需要回答这样的问题。 而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。 跟他们打交道挺开眼界。 ” 跨国零售买手的逻辑是“质量 要好你行不行。 价格要低你干不干。 ”即便两者都合心意，距离签单还差得很远。 跨国零售集团的采购程序非常复杂，不仅要经过几轮的讨价还价。 在达成采购意向后，生产企业还要面对非常严格的验厂程序 ——— 企业给不给职工买养老保险。 消防设施是否齐全。 工人有没有饮水处。 食堂环境如何。 厕所是否干净。 这些因素都可能成为跨国公司拒绝采购的理由。 他们认为，这些外在因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。 尤其是厕所，他们认为厕所不好，是管理有问题。 沃尔玛目前在中国的采购策略是推广贴牌产品。 沃尔玛副总裁向德宏表示，由 于中国暂时缺少拥有国际知名度的品牌，由当地厂家生产，贴沃尔玛品牌，借助沃尔玛的销售渠道，创造品牌，这是比较可行的办法。 沃尔玛的一贯原则是，坚持与供应商建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品成本。 同时，沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面提供礼品或馈赠以谋求生意往来。 所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律。 中国，能抓住这个机遇吗。 据统计，去年跨国零售集团采购中国产品的金额约为 300 亿美元左右，占当年中国出口总额的 12％。 与此形成对比的 是，这一年进入世界 500 强的跨国零售集团的全球销售额超过了 万亿美元，而中国产品所占比重还不到 2％。 中国产品在跨国采购中的增长潜力仍然很大。 全球最大的零售商沃尔玛公司的全球采购中心设在深圳，对中国企业来说，这是难得的机遇。 政府搭桥，帮助企业进入其采购网络，对扩大企业对外出口意义重大。 如深圳市政府在今年 4 月初下发了 2020 年鼓励外贸出口若干措施的通知，明确指示有关部门“协助跨国公司的全球或地区采购中心，在深圳市举办专场的采购活动，帮助深圳市企业的出口产品进入跨国公司的全球采购网络”。 去年，跨国公司 在中国采购额达 300 亿美元，沃尔玛占了 103 亿美元，其中 80％的产品产自广东省。 今年沃尔玛预计在中国的采购量将增加 30％以上，即超过 130 亿美元。 沃尔玛采购中心显然已将中国当作一个整体市场来对待，除了深圳企业，他们还希望了解东莞、珠江三角洲、华南地区。 据悉，最近沃尔玛也将在武汉成立采购中心。 中国企业将在沃尔玛的采购 130 亿美元的采购量中分到多少份额。 能抓住的机会有多少。 这是摆在企业面前的重大课题。 中国员工亲历沃尔玛 全球最大企业沃尔玛主席罗伯逊沃尔顿力挫微软总裁比尔盖茨，成为全球首富。 沃尔玛成 功的秘密何在。 作为沃尔玛的老员工 ,作者向我们全面诠释了沃尔玛独特的省钱之道。 在英国《星期日泰晤士报》最新公布的“ 2020 年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊沃尔顿力挫微软公司董事长比尔盖茨，荣登全球首富宝座。 刚刚出炉的全美“财富 500 强”排名中，沃尔玛成为全美 (同时也是全球 )最大的企业，去年收入达到 亿美元，商店总数 4000 多家。 在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。 仅仅在中国，它就计划到 2020 年开 100 家店。 沃尔玛成功的秘密何在。 在沃尔玛这几 年，我得到最深切的感受就是：在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。 浪费的定义 到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。 那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。 ”可是我要打印纸。 对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。 ”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。 秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。 在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。 “若有若 无”的办公室 刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找到写有“总经办”三个小字的办公室。 这是一个宽只有三四米，长 10 米左右形状不规则的房间。 最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。 文件柜另一边就是其他人工作的地方。 左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。 楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员 工谈话等几种情况。 所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。 总经办的会一般都是站着开的 —— 因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。 当访客被领进经理和主管们的工作地点 —— 我们叫“工作站”的地方时，我好几次听见他们抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进。 在他们看来，工作站根本谈不上是办公室，而且比总经办还难找：一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任 何标记。 一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。 工作站往往一专多能：它是我们部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方 —— 包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。 所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。 另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方 —— 人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。 人人有效才省钱 有一次我们开会，一提 起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且计算速度快得惊人。 我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。 事实上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。 因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达 —— 从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。 国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白帽卖起了“长 法棍”；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场 ...... 对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。 老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。 所以关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。 这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。 我想，“飞鹰行动”很好地说明了交叉培训的作用 —— 沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有 人都有机会胜任多种工作。 这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。 零成本促销 “五一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个个手痒痒的。 但是这种彩页很难搞。 不但员工不太可能“近水楼台先得月”，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告 —— 真是抠门儿。 等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。 咦，这几个小孩子怎么不曾见过。 一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。 仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广 告了。 事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。 凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的 %，沃尔玛则只占到 %。 平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。 我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。 因为，节约人手就是节约成本。 从自己身上揩油 按照沃尔玛创始人山姆沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。 我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民“每人涨一级工资”的口号 ，实践证明这并非海口。 老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么。 沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。 而最简单的办法，当然莫过于从我们自己身上揩油。 在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话 —— 当然是投币电话。 在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。 连山姆沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，我们这些沃尔玛员工自然不但不能例外，还要把“老爷子”的 传统发扬光大。 召开“ 2020 年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。 每次开新店之前，都会有建设队的美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人 —— 多待一天可就多一天开支呀。 我曾经很奇怪，为什么任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。 沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。 任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的 相关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁李成杰本人。 在沃尔玛中国店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。 在大连店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型 —— 本来就是一个象征，所以大家并不介意。 沃尔玛词典 有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。 这种说法既对也不对。 说它对，是因为沃尔玛的经营宗旨，确实是用贩卖便宜来吸引顾客。 说它不对，是因为很多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低 廉的管理成本。 2020 年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是 %，而沃尔玛只有 %。 *天天平价 在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。 如果需要，一般第二天就会做出变价。 为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。 现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。 在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。 只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。 *无纸办公 沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。 无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存，以及促销活动等等。 公司授权不同级别的人不同数量的电脑屏幕，管理层可以通过报告和电脑查询到更多的信息。 对于管理层的绩效考核，也有相应的报告进行评估管理。 * SWAS 店中店 管理在部门管理 方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。 这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。 比如，一家店的熟食部门发现炸岗每天都会扔掉大量炸剩的面筋，而当地很多人喜欢食用这种东西，于是他们找到条形码办公室员工，申请一个新条码，几分钟的时间就创造出一种叫做“口口脆”的新商品。 *盘点公司 在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年三百六十五天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。 盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机 ，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。 盘点机纯属“傻瓜型”，只要一两个小时就能学会。 盘点中，专门的人负责扫描，另一些人负责录入，再有一些人负责复查等工作。 对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的时间就可以完成，顶多影响半天的销售。 *草根会议和基层调查 每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。 每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。 *三米微笑 沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。 针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。 为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。 而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾。