哈佛模式人力资源管理完整版

哈佛模式人力资源管理完整版内容摘要：

是内驱力。 这是一种“最成熟的人”。 “正在成熟”和“已成熟”的人主 要靠感染力来带动，即所谓“跟着感觉走”。 而“ 不成熟”的人则要靠外驱 力（如强制、鞭策、督促）来推动。 综合来看，英雄主义者的人格动力系统有三种来源： 首先 出众意识。 这是一种最为强大的内驱力，它使人自信，追求卓越。 客观上的作用是使人充分发挥潜力和能量，使人处于持续不断的发展过程之中。 其次 批判意识。 它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战 最后 超前意识。 这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，使人在达到某个目标之后获得新的力量，并且在思维上具有前瞻性和预见性。 在组织中获得影响他人的权力，以受人尊重的身份与人相处，在充分发 挥个人才能的基础上争取目标的实现，这反映了自我实现的三种动机。 ② 追求发展。 高额奖金对于人的行为动机和过程确实具有激励的作用，但是在得到这笔奖金之后产生的心理反应却是满足。 对人的发展所给予的激励（包括挑战）是一种效果最好的和 作用最大的激励，因而是造就精英人才的可靠途径。 (二 )管理者要了解什么是人力资源 为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。 在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。 但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角 度出发而有所不同。 大致有以下两种代表性的观点： (1)将管理视为处理人与事的艺术 这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。 这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。 因此巴纳德（ C． I． BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。 这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。 那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视 现实，而不可避免的导致失败。 由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。 而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。 所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。 因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。 (2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法 因此，所有的管理职能均被视为工作 的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。 可把管理职能划分为 计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面 （在管理学中管理的职能主要有：计划、组织、领导、控制、创新五方面）。 其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。 组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。 协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。 指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。 监督是指将实际情况与目标、计划 、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。 管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。 可以归纳出以下四项管理的基本概念： (1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。 (2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。 (3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。 (4)管理的目的是求取最高的效率。 如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。 那么，人力资源管理到底有 什么意义呢。 不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。 例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题： (1)人力资源成本 —— 不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。 (2)效率 —— 面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。 我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员 工队伍。 这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。 人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。 对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。 一个是起点工作年龄，如 16 岁或 18 岁；二是退休年龄，如 55 岁或 60 岁甚至是 65 岁或 70 岁等。 当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。 这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。 人力资源管理是管理学中的一个崭新 的和重要的领域。 它作为对一种特殊 的经济性和社会性资源进行管理而存在。 人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。 正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。 与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。 而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的： (1)工业革命； (2)自由的劳资谈判的出现； (3)科学管理； (4)早期工业心理学； (5)西方文官委员会的建立所 带动的政府人事活动； (6)人事专家及他们组成的人事部门的出现； (7)人际关系运动； (8)行为科学 （通过研究生产和工作中认得行为日，旨在提高生产和工作效率。 其也称组织行为学） ； (9)20 世纪 60 年代及 70 年代的社会立法与法院裁决。 (三 )人力资源管理的主要职能 每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。 要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。 人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。 人力资源管理 的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整 所有的经理，只要着手于对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、 保持 、发展、评价以及调整。 （ 1）吸引 ①确认组织中工作要求；②决定做这些工作的人数及技术；③对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。 （ 2）录用 即根据工作需要确定最合格人选的过程。 （ 3）保持 ①保持雇员有效工作的积极性；②保持安全健康的工作环境。 （ 4）发展 这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面 的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。 人 事专家通常以 KSAOs 来代表知识、技巧、能力，及其他特性（以下简称 KSAOs）。 （ 5）评价 即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。 （ 6）调整 即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 人力资源管理包括六种主要职能：吸引、录用、保持、发展、评价及调整。 由于这六个 方面构成了一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统 事实上，这个系统也可从以下四方面理解： (1)制定人力资源计划 （对人力资源现状 作出评估，对未来的供求做出预测以及平衡供求的方针政策以及具体措施）。 包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。 (2)有效地配置各种人员。 包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配、辞聘等。 (3)员工个人发展。 这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展 的提高性培训与教育。 这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。 (4)员工生活福利等方面的工作。 这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。 美、日由于文化背景不同，管理观念就有极大的差异，对人才的运用与培养也大异其趣。 美国人重视“目标管理”，因此他们懂得，掌握了现代科学知识和具有较高生产技能的人，是社会生产中最有价值的财富。 卡耐基说：“将我所有的工人、设备、市 场、资金都夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我仍是一个钢铁大王。 ”在美国，为了得到一个人才，他们不惜重金，有时甚至连其所办的工厂或公司全部收买。 例如，有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师，高薪收买不成，他便问那位工程师为什么不谋高就。 工程师说他与现在的经理是朋友，不忍心看着公司倒闭。 董事长拿出 100 万美元，干脆连那个小公司一起收买了，而那个工程师自然也就成了他的。 “高价收买”不仅使美国国内人才辈出，而且吸引了许多外国科学家奔向美国，如爱因斯坦、费米等。 可以说，美国的许多尖端 科技都是美元与外国科学家的智慧合作的结晶。 日本则不同。 日本公司对人才的聘用，讲求的是“终身雇佣”，对人才的培养，是采取群体方式进行的。 为了培养人才，日本公司采取了长期投资，有计划地训练各部门的员工，按照既定的次序进行。 首先重视对新员工的进厂教育，这是许多日本企业在人才培训上必走的一步，如丰田公司要对新员工进行一年的教育。 除了加强专业知识的教育外，“爱社精神”的教育也受到普遍重视，如松下公司要求员工上班时，集体高唱公司歌，背诵公司的价值规范，演讲公司精神等。 公司还经常提出同员工利益攸关的奋斗目 标，使员工感到个人的前途与公司的发展息息相关，松下 1966 年发布号召： 5 年内生产率增倍，员工工资增倍， 35 岁以上的员工保证有自己的住房。 这样的许诺，极大地激发了员工劳动的积极性，员工紧张的劳动获得了一定的物质利益，而松下公司则成了日本最大的电器公司。 日本企业采取的“终身雇佣”制，解除了员工对失业的担心，自愿地把个人的命运与企业的命运连在一起，尽力为企业工作。 再加上日本企业多数采用人事晋升制度，即按资格、工作年限和成绩考核晋级和提升。 这样做又和员工的切身利益紧密结合起来了。 日本的企业就是用“终身雇佣” 和“晋升制度” 这两大人事管理制度调动员工的生产积极性。 一些外国经济学家评论说，日本企业员工这种同心协力和恪守职责的精神，是日本企业经营成功的关键。 (四 )人力资源管理职能的实现 前面已谈到了人力资源管理的主要职能，并对人力资源管理功能目标作了分析，那么人力资源管理的具体内容和工作任务到底是什么呢。 一般而言，它包括以下十六个方面： （ 1） 制定人力资源计划 根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预 测人力资源供给与需求的发展趋势，制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。 （ 2） 培训和发展 为促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，有人称之为适应性培训。 对于管理人员，尤其是行将晋升者开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能和应变能力。 （ 3） 工作绩效评价 一般而言，工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效 评价。 这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。 开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。 （ 4） 帮助员工制订个人发展计划 人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。 这样做的目的是促进组织的发展，有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。 当然，这种个人发展计划必须与组织发展计划具有某种程度的协调性或一致性。 这样做，有助于人力资源管理部门对员工 实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。 （ 5）员工工资报酬 工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。 工资报酬将随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。 （ 6）员工福利 员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。 它包括政府规定的退休金或养老金、医疗保险、工伤事故、节假日、停车场 费用等。 （ 7）劳动保护 人力资源管理部门应根据国家、政府有关劳动保护（如安全和卫生）条例与规定，拟定本组。