华为研发管理

华为研发管理内容摘要：

技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。 一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。 年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做 大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。 任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为 21 世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。 任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。 该产品即 HJD48 小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带 48 个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫 BH03U，原来莫军负责的 BH03，改为 BH03K）。 郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。 在郭平以身说教的示范作用下 ，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。 郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989 年刚考上清华大学博士没多久。 郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。 郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。 一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发 HJD48，成为 HJD48的软硬件开发主力。 HJD48 项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。 当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要 是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。 1989 年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“井冈山会师”。 郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。 在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了 HJD48 小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带 48 个用户。 HJD48 在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带 8 个用户，比华为公司的前两款产品 BH0 BH03 一块板只能带 4 个用户，在产品的集成度上大为提高。 相似的产 品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。 该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。 1991 年，郑宝用主导开发的 HJD04500 门的用户机，一台机可以带 500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。 郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带 100 门、 200 门、 400 门、 500 门等系列化的用户交换机，极大地填补了市场的空白。 郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在 1992 年给华为带来年总产值超过 1 亿元，总 利税超过 1000 万元的销售业绩。 郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的 Camp。 C08 数字交换机、芯片、传输、无线等多个产品，还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等，成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。 他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。 由于对早期华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在 HJD48 之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。 从此郭平长期担任华为公司 的高层管理岗位，一直负责华为公司的企业管理部门— 管理工程部，后来成为华为的常务副总裁。 曾分管过采购部、华为基地建设、合资公司等重大事务。 光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。 高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。 任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。 90 年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。 任正非的果敢，不仅表现在 他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。 没有技术，人才造。 创造点燃激情的文化氛围任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向，这些是成就日后华为王者地位之基础。 一位工程师应聘去华为，面试时见了郑宝用。 郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。 在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。 ”郑宝用的一番话让这位工程师决定选择这个公司。 郑宝用能说出这番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博 士生，没有任何关系，靠自 己在华为的业绩，做出了产品，就成为了华为的技术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富。 不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。 任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。 ”华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的日子，尽管那段时间最没钱、条件最艰难。 大部分的华为人都在公司周围租住在民房里，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨。 工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。 任正非把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛 ，晚上九点后还有宵夜，周末也是如此。 公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。 所以那时候大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。 大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了。 食堂的饭菜丰富可口，比在学校时要好多了。 有位工程师第一次见任正非就是在食堂里。 当时大家正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的。 ”这位工程师看那个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴，还以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会。 过两天开会，才知道这个人是任正非，华为的老板。 公司还给每个人买了床垫。 任正非说，“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会。 ”大家有时候加班晚了，就睡在公司。 华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀。 几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储物铁柜的底层或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。 午休的时候，席地而卧，方便而适用。 晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人几个月不回宿舍，就在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来 干，黑白相继，没日没夜。 可以说，一张床垫半个家。 工作紧张而繁忙的华为人，干脆将“公司 宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。 深圳南油深意大厦，华为公司 1989 年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍。 工程师们一出门就到了办公室，热火朝天地投入工作。 开拓者们就是在这样的壮观场景下，完成了华为首个自主研发产品（用户小交换机）雏形的研制并开始销售。 之后，深意大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬到外面租来的宿舍住，唯一留下来一张张床垫。 新来的员工一进华为就到总务处先领一床毛巾被、 一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的“床垫文化”。 “床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心。 中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下，都温馨地躺着呈各式睡姿的华为年轻人。 夜色深浓的时候，开发部里的许多年轻华为人因陋就简在电脑台后席地而卧，枕戈待旦，一张张疲惫的脸上绽放出希望和梦想，及甜美的鼾声梦语。 开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的开发氛围，和大家在学校时的开发习惯相同，开发人员上下班不用打卡，完成任务就行。 大家常常是晚上搞得很晚，早上睡到十一二 点才起来，吃了中饭接着干。 那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞出来。 为此加班加点，凌晨两三点钟才回去是常有的事。 当时的加班也没有人强迫，都是大家自觉自愿的。 任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃宵夜。 任正非真是一个优秀的鼓动家，每次听他讲话都搞得大伙热血沸腾，那是支撑员工们在华为干下去的精神力量（物质力量是每个月都上涨的工资）。 就这样，在任正非温馨的“家文化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路。 “做先驱不要做先烈”华为转向了自主开发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后 成功的一个关键。 任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发。 这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝。 今天大家会赞赏华为当年自主研发的果敢，但是大家也要看到，和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展。 而随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发的华为完全不同。 后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈 ，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。 应该说，华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术，而是务实地从当时销售的畅销机 — 用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从 6 个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款试试。 任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身。 但是任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研 发支持的责任。 他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。 在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场、善于聚拢人心、懂得进度控制和管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊。 任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。 相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂 如何控制成本。 任正非不是通信专家，但却是位合格的产品研发带头人。 虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。 以华为当时的技术实力，只能研发出最多 24 门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带 200 门， 500 门，在市场上供不应求，还要提前半年打订金预订货。 华为“代理 +自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。 1988 年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚 跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。 1992 年华为的销售额首次突破亿元人民币。 华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必需。 华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是当时的真实写照。 华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，也简陋得不剩下什么。 本书第 5 章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大批人才。 经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成了华为研发起步的基础。 在 90 年代初，华为就是将 这几项优秀的因子结合在一起，在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。 小结一个公司应该选择从哪里开始。 哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象，就是值得考虑最先进入的领域。 小公司如何搞研发。 切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行；先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。 这些都是华为的宝贵实践经验。 第 2 章初尝败绩刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在 1993 年步入了全新的领域 ：电信局用交换机。 从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。 “无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用小交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。 然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。 一意孤行，结果却是一败再败。 企业活下来之后做什么在“天才”郑宝用的带领下，华为在 1991 年开发出了自己的空分用户交换机 HJD48 系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。 1992 年，凭借自己开发的 HJD48 空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破 1 亿元。 自主研发的决策被证明是正确的、有效的。 1993 年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了 1992 年年终总结大会，全体员工参加。 当时员工有 270 多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情。 会议开始后，只见任正非在会上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。 一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在 市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过； 他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。 为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香。