世界500强企业管理案例资料精粹

世界500强企业管理案例资料精粹内容摘要：

基础研究是 长期行为，在基础研究方面我们并没有独占，而是与几个领先的学校保持密切的关系，相互 联系、相互沟通。 目前的基础研究将改变 10 年后的通讯技术，即在 2020 年以后才可能转换 为产品，而这些 研究方向是行业内人士所共知的，如解决计算机、无线通讯、光纤技术所面 临的问题就是我们的研究方向，同行之间是既竞争又合作的关系。 在产品研究与开发方面， 则是你追我赶，齐头并进的竞争，各有侧重。 5．选定课题 为了技术上的突破或市场的需要，我们从选课题到转化为产品有一定的程序。 首先要撰 写商业计划，它包括该项目所需的资源、技术以及市场分析等诸多因素；然后进行可行性评 估；如果计划可行，就进行资金等方面的调拨；随后是项目的具体运作。 在项目的运作过程 中设有 2 个经理，一个是产品经理，以负责商业 的可行性为主，另一个是作业经理，负责具 体的技术工作，在整个运作中产品经理为主，技术经理为辅。 技术转化为产品的周期要根据具体项目而定。 首先从项目的内容来看，涉及系统更换的 项目需要 1～ 3 年不等；如果只是软件更新，通常需要几个星期到 1 年时间。 从项目大小看， 如果是牵涉上千人作业的大项目，通常需要 1 年时间；如果是几百人作业的小项目，只需几 个月就可以完成。 6．建立信任 人员流动就会带来技术泄密的危险，这是所有公司都面临的问题。 对于一个新员工，我 们会与之签署一个有关的协议； 如果出现严重的泄密问题，我们会诉诸法律；平时，我们一 直注重员工个人人格完整的培养，我们要求员工具有良好的道德标准；我们相信我们的员工， 他们不仅仅是技术一流，职业道德也同样是一流的。 7．把握节奏 过去，一些公司为了追求原有产品最大程度的垄断利润，通常会推迟过于前沿的科技成 果进入市场的时间。 现在的通讯市场与 20 年前有很大的不同，在 ATamp。 T 垄断电信市场时，贝 尔实验室确实在某种程度上左右了市场，但现在的通讯市场既是一个竞争市场，又是一个买 方市场，任何新的技术产生后，我们会尽快推 向市场，否则新市场就会被其他公司所占领。 管理营销资源中心 8．加强与外部合作 贝尔实验室科研实力如此雄厚，是否不需要从外部购买相关技术。 决不是这样。 朗讯虽 然有自己的研究机构 —— 贝尔实验室，而且其科研能力在世界上仍然十分超前，但目前的通 讯市场太大，技术变化也太快，所以朗讯在战略部署上十分重视吸收、购买与通讯领域相关 的技术。 当然，在我们的研究工作中，也会遇到与通讯无关的技术，我们愿意将这种技术出 售给相关的公司，而对于与通讯相关的技术，我 们不会轻易卖出。 正是凭借雄厚的财力，对最优秀人才的吸引力和卓越的经营与管理，贝尔实验室创造了 一项又一项杰出的发明，使通讯技术永远保持前进的动力，将人类文明不断推向更高阶段， 也帮助过去的 ATamp。 T 和现在的朗讯取得并保持着技术和市场领先的地位。 点评 如果将美日企业进行一下比较，就会发现，日本企业长于质量，美国企业精于技术和创 新。 相比之下，质量管理可塑性不大，需要的只是观念、制度和毅力，很适合日本人 把饭 盒中最后一粒饭找出来 的性格，所以日本企业长于此道。 而创造力和创新精神却是美国人 的长处，因为这一点靠的是天赋。 这也造成了现代经济中一个有趣的现象：一方面高技术和 创新使美国公司的产品不易为别人所模仿，所以美国企业利润率都很高；另一方面，由于创 新靠的是人的创造力，具有不稳定性，所以当创新进入一个相对停滞期时，美国企业就会处 于不利地位， 80 年代末和 90 年代头两年日本在多个行业中超过美国原因即在于此。 技术和创新的来源就是研究与开发（Ｒ amp。 Ｄ）。 在美国，贝尔实验室和ＩＢＭ的研究实验 室是最为出色的企业研究与开发机构，而以贝尔实验室尤负盛名。 它们有许多共同点：有大 公 司雄厚的财力做后盾，拥有大批优秀人才，优良的管理，曾经出过许多杰出的科研成果等 等。 但二者又代表着截然不同的两种风格：贝尔实验室的研究和开发是合一的，它更注重技 术和产品的商业价值，连基础性研究都要制定计划，在研发项目中通常由产品经理挂帅，技 术经理为辅； IBM 的研究与开发则是分开的，研究工作由专门的研究部门负责，它们拥有足 够的研究经费，无须考虑市场，研究出来的成果由市场开发部门进行分析、判断和推广。 说到Ｒ amp。 Ｄ，恐怕主要只能跟大企业联系在一起。 对中国的大企业来说，其他方面，如质 量、经 营管理、人才、营销、企业文化等，都有了一定的根基，但在科技和创新方面却往往 底气不足，其主要原因就在于Ｒ amp。 Ｄ落后。 Ｒ amp。 Ｄ的落后无非表现在两个方面：质和量。 首先是量，也就是Ｒ amp。 Ｄ的投入，包括各种 管理营销资源中心 资源，主要是资金。 从绝对数量来看，大的跨国公司，比如《财富》 98 世界 500 强在 1998 年的Ｒ amp。 Ｄ方面的平均投入至少在 10 亿美元以上。 如贝尔实验室为 33 亿美元，爱立信为 37 亿美元，日立为近 50 亿美元，西门子为 84 亿马克，ＩＢＭ高达 60 亿美元。 而中国的大公 司，如中国电器行业老大长虹的投入还不足 5 亿元人民币，仅为日立的 1%左右，中国计算机 行业的龙头联想集团的Ｒ amp。 Ｄ投入也不足ＩＢＭ的 1%。 从相对数量来看， 500 强企业Ｒ amp。 Ｄ占 销售收入的比例平均为 10%左右，美国企业一般超过 10%，日本企业稍低，一般在 7%左右。 例如 1998 年，日立为 7%，朗讯为 11%，爱立信甚至高达 16%，而中国大公司Ｒ amp。 Ｄ占销售收 入的比重通常在 5%以下。 本来，中国大公司的销售收入就远远底于世界大公 司（长虹的销售 收入不到日立的 1／ 40，通用电气的 1／ 60），中国大企业在Ｒ amp。 Ｄ方面的投入就更显得可怜。 其次看质。 研究与开发机构以技术和新产品的研究、开发、运营为经营对象，其经营管 理与普通产品和一般经营单位有很大差别，包括对所属优秀科技人才的选聘、任用和管理， 研究开发中对研究重点和研究方向的把握、研究经费的分配和应用、研究课题的选定和程序， 以及对自有技术和外部技术的管理和市场化运作等。 中国的研发体制是粗放型的，投入产出 不成比例，因此中国的研发机构在这些方面也有不少差距，政府研究机 构的缺点在于方向不 明、责任不清、激励机制不健全，企业研究机构由于建立时间较短，经营管理水平落后。 具 体说来，制约中国企业研究与开发的因素包括：（ 1）无法吸引最优秀的科技人才；（ 2）企业 研究方向和研究重点不科学；（ 3）研发机构的经营管理缺乏先进性和科学性等等。 对中国企业来说，要想与世界 500 强为代表的国际级企业的竞争中有所作为，必须重视 Ｒ amp。 Ｄ投资，提高企业Ｒ amp。 Ｄ的投入水平和Ｒ amp。 Ｄ的经营管理水平。 在这方面，贝尔实验室给 我们做出了榜样，他们在资金投入、人才选聘、用人、研究方向、研究课题 程序、技术保密、 收购和推广的技术经营战略等一系列问题上的成功做法值得我们学习和借鉴。 管理营销资源中心 M amp。 M Resources Center 顾客购买的是我们的产品，但他得到的却是整个公司。 —— 卡特彼勒公司首席执行官 唐纳得 费德斯（Ｄ onald ites） 相互信赖 共同受益 —— 卡特彼勒公司的分销系统 也许是由于行业方面的特点，卡特彼勒（ Carterpillar）在中国是一个不为人们所熟知 的名字。 但实际上，卡特彼勒公司是世界上最大的工程机械和建筑机械生产商，也是世界柴 油机和天然气发动机的主要供应商。 在 1997 年全球 500 家最大公司中，排名第 198 位，在 美国公司中排名第 68 位，在全球各行业最受赞赏公司评选中，名列工农业设备领域的第一 名。 1997 年，公司的营业额达到 190 亿美元。 卡特彼勒中国投资有限公司总经理田艾德（ ）曾说过： 如果你对 190 亿美元这个概念不是很清楚的话，我可以告诉你，它已经超过了可口可乐。 在中国，人人都 知道可口可乐是一个大公司，但是卡特彼勒比可口可乐还要大，只是我们所处的行业不为公 众所熟悉罢了。 但是我们相信，在中国这样一个农业大国，卡特彼勒是会成为 39。 明星 39。 的。 其实，卡特彼勒公司最值得吹嘘的地方还不是它的规模，它的名气主要在于遍布全球、 高效率的分销系统，用公司首席执行官唐纳得 费德斯的话说， 我们有一个无与伦比的分销 系统，这是我们取得竞争优势的关键所在。 卡特彼勒现有 197 个独立分销商，它们在全球 范围内为卡特彼勒分销产品并提供技术服务。 依靠这些分销商，卡特彼勒在公司和顾客之间 架起了一座座坚实的桥梁，这是它成功的关键所在。 建立分销系统 卡特彼勒公司的历史可以追溯到 19 世纪末，当时美国农业发展很快，为满足农业对机 械的需求，卡特彼勒开始生产农用拖拉机。 二战期间，由于战争的需要，开始制造履带设备。 在这一时期，卡特彼勒的履带技术和拖拉机技术得到很大发展。 随着市场对发动机、发电机 的需求，卡特彼勒的产品系列不断扩展。 现在卡特彼勒已经能够生产全部工程项目所需的机 械和发电设备，如挖掘机、推土机、压实机、采矿机、吊装机、发电机、发动机。 在世界各 地的农场 、森林、采石厂、煤矿、水库大坝、建筑工地，到处都可以看到卡特彼勒产品的身 管理营销资源中心 M amp。 M Resources Center 影。 卡特彼勒产品的特点，一是价格昂贵，许多产品的单机成本超过 100 万美元，一台施工 机械设备或一台重负荷发动机对用户来说都是重要的固定资产；二是销售量比较低，卡特彼 勒生产的产品是非大众化的，只有特定行业才有这种需求；三是设备运行环境恶劣，常易损 坏，发生故障，需要维修和更换零件。 根据这些特点， 卡特彼勒选择当地分销商为其销售产品并提供售后服务。 卡特彼勒与所 有的分销商都建立了一种长期、稳定的合作关系，这些分销商都是独家代理，不能再代理其 他竞争对手的产品。 这样就能保证为用户提供专业的、稳定可靠的服务。 卡特彼勒选择分销 商的标准比较严格，一般都是当地的中小型企业，这些企业熟悉当地情况，接近客户，掌握 需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度。 公司承诺，对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在 48 小时内获得所需的更换零件 和维修服务。 卡特彼勒的分销商一般都具有一定的经济基础，信誉良好，他们买断卡特彼勒的产品， 然后再卖给客户。 这样做可以保证分销商对机器和用户的高度负责，同时分担卡特彼勒公司 的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。 相比之下，卡特彼勒通 常更愿意与家族企业打交道，在他们看来，家族企业比公众企业在政策上更具有连贯性。 卡 特彼勒的产品寿命一般在 1012 年，有些长达 2030 年。 而在公众企业里，首席执行官的任 期一般最多只有 56 年，从为顾客提供连贯性服务这一点说，公众企业有可能不如家 族企业 那么稳定。 在卡特彼勒看来，分销系统不仅仅是从工厂到用户的单向通道，它是一个双向过程，客 户的需求信息需要通过这一渠道反馈回来，促使公司推出新产品，改进服务。 关于这一点， 卡特彼勒常提及一个例子。 80 年代初的时候，卡特彼勒推出了Ｄ 9Ｌ拖拉机，该机型由于采 用了一些新技术，被认为可以提高效率，因此价格也稍高一些。 但在该拖拉机刚卖出几百台 的时候，用户反映，拖拉机在工作到 2500 小时之后，就开始出现故障。 这表明，Ｄ 9Ｌ拖拉 机远没有宣传的那么好。 这足以动摇卡特彼勒在行业中的霸主地 位，让竞争对手有机可乘。 这时，卡特彼勒的分销商及时将这一信息反映给公司，双方共同制定了补救措施：分销商尽 最大努力修理故障机器，检查没有发生故障的拖拉机，同时公司对原设计进行了修改，一年 后推出改进机型。 经过双方努力，卡特彼勒的产品又重新赢得了用户的信赖。 费德斯曾经提到，优质的产品和完善的售后服务是企业取胜的法宝，而后者更是关键中 的关键。 他认为，考虑卡特彼勒产品的特点，在当地寻找分销商要远比自己企业设立分销机 构有利。 如果从工厂派销售和服务人员，不能很好地满足用户的要求。 而通过当地的分销 商， 则可以为用户提供优质、高效的服务。 实践证明，卡特彼勒的方针是正确的。 卡特彼勒之所 管理营销资源中心 M amp。 M Resources Center 以能够超越其他竞争对手，原因就在这里。 善待分销商 卡特彼勒与分销商之间的关系堪称业内典范，在商界有口皆碑。 这种关系远胜于一纸合 同上注明的权利义务关系，有人称其为 家庭式的关系。 不对分销商进行压榨，是卡特彼勒最主要的原则。 企业在分销产品时，经常出现这种情 况，即在市场。