国家通用mba教材管理学案例

国家通用mba教材管理学案例内容摘要：

他是不起作用的。 这样做中层干部高兴，认为是解放了。 原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。 一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。 事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。 此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。 现在我们实行固定会议制度。 厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。 所以会议很紧凑，每人发言不许超过 15 分钟，超过 15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。 副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。 副厂长和科长之间也应如此。 厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。 所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。 我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各 忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～ 6 个人。 我现在多了一点，有 9 个人（ 4 个副厂长，两个顾问， 3 个科长）。 这 9 个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论。 【案例 】 分权问题 最近一家公司的总裁感叹道： 我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。 结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。 他还说： 表 面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 【案例 】 联想的组织结构选择 昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。 因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。 在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式 ；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台 …… 联想几乎每年都在变。 但经过几次 折腾 ，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。 通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的 瓶颈 ，从而不断走向成熟。 【案例 】 联想集团 为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。 这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。 委员会将由来自不同部门的领导、技术人员 和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。 同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。 建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。 分析：它是委员会制吗。 【案例 】 巴恩斯医院 10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下 去了， 她开始申述： 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。 我怎么能干得了这工作呢。 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个凡人。 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。 让我来举个例子吧。 请相信我，这是一件平平常常的事。 像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上 7： 45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。 她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能 写出来。 30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 你猜，乔伊斯说什么。 她叫我立即让这些护士回到产科部。 她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。 一家医院就只能这样运作吗。 分析： 这家医院的组织结构是怎样的。 有人越权行事了吗。 这个案例中， 发现了什么问题。 【案例 】 授权的障碍 B 公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。 由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为 OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM 改进方式，变被动的 OEM 服务为主动的 OEM 服务，得到众多客户的认同与支持。 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 分析： 李老板在授权上的主要障碍是什么。 这种障碍产生的原因可能是什么。 你有什么好的建议。 【案例 】 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（ Behaviors），另一个是绩效目标（ Performance/Oute）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。 以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电 网络对员工的考核是随时（ ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。 所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（ surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 【案例 】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。 一个星期六晚上，车间主任去查岗。 发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。 据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。 车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了 IO 几个人的名。 没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说： 主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且 …… 主 任没等几个青年把话说完，严厉地警告说： 我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。 谁知，就在宣布 禁令 的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的 10 名青年中竟有 6名不在岗。 主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：， 昨天都好好的，今天一上班都送来了。 说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道： 主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛 太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗。 上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不 …… 车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。 剩下在场的 IO 几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。 请思考如何处理这件事。 在学完有关管理论后，将进行案例分析。 在刻下要做好准备。 【案例 】 华东输油管理的激励方式 华东输油管理局有 8000 多名职工， 1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条 输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。 这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。 但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。 基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。 通过调查、分析，找出了问题的原因。 从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和 20 多个输油泵站， 70%以上建在远离城镇的乡村。 正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食 堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。 从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调 先生产，后生活 甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。 例如在几个问题比较突出的泵站，有 20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差， 50 多个职工竟有 30 多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。 分析：如何调动员工分工的积极性。 【案例 】 用洋葱替代胡萝卜的尴尬。 一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。 广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。 当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。 公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。 这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。 然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。 他总结性的说到： 为了庆祝这次巨大的成功，大家都会 得到一份很有意义的礼物。 此时，从后面传来一句： 现在就发吧。 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。 CEO 点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。 啊。 竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。 会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。 员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。 后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。 在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的 CEO 好像只剩下最后一点呼吸了。 其他员工的表情也让他心凉。 随后的几个星期里，杯子就成了公司里新 的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。 点评： 我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。 启示：这个事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。 记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。 胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求 的内涵。 用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。 【案例 】 结合前面的案例进一步讨论分析 通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。 华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具 有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。 同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。 通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。 分析：请你根据需要和激励理论 分析华东输油管理局的行为。 【案例 】 斯通先生是如何激励员工的。 1980 年 1 月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。 但是，护士却严守规章制度毫不退让。 这位真是 有眼不识泰山 ，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被。