供应链管理案例精选[全文

供应链管理案例精选[全文内容摘要：

李总问：“空手道练到九段就算到顶了，可这物流，咱们要练到第几方才算到家了呢。 ” 老牛回答道：“物流运营模式与空手道功夫不同，它的方数几乎是无止境的：第一方与第四方联合就是第五方物流；同理，第二方 结合第四方就是第六方物流、第三方加第四方就是第七方物流，以此类推，直到无穷无尽的第 N 方物流。 最近，我参加一次物流界的主题沙龙活动，我听到了第八方物流的概念。 会上某权威人士提出第八方物流就是太空物流，随着我国载人航天事业的不断发展，太空物流的研究前景无限呐。 所以，咱们企业要不断学习新的管理理念、实践新的管理模式，这样才能保持咱们公司的竞争力啊。 ” 听到老牛这番高论，李总若有所思，旁边的霍如流经理也趁热打铁，插话道：“听说咱们的老对手麦超公司已经实现了第四方物流，并计划两年内奔第五方呢。 人家这叫保四望五。 咱们目前才到第三方，恐怕要落在后头了„„” 老牛和霍经理俩人一唱一和，果然把李总惊出一身汗。 李总忙不迭地训示：“小霍呀，我不是经常要求部门主管必须与时俱进吗。 这么紧急的事情你刚才咋不讲清楚呢。 与时代脱节可是要耽误事儿的。 你赶紧派骨干去学习培训这个第五方物流，回来赶紧给咱们的物流上台阶。 牛经理也一起去，回来给大家传达传达精髓。 ” 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 供应链管理的实施步骤是什么。 结合上下游企业，谈谈宝钢供应链的特点。 宝钢供应链管理的成功之处是什么。 如何构建我国钢铁 企业的全球供应链。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 供应链管理的实施步骤是什么。 P 20 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 宝钢供应链的特点： 1）主要供应商提供的产品是天然原材料，如矿石、煤等，具有不可再生性供应商的产业高集中度，有较强的谈判能力。 2）客户的种类主要包括家用电器制造商和汽车制造商。 这些客户的行业集中度也很高，谈判能力强；对钢材的质量、制造工艺有很高的要求。 3）宝钢在行业中的国内领先地位决定了它成为供应链的链主，但是与国外钢铁企业如浦项、新日铁等相比还存在较大差距，国际竞 争中，不具有特殊优势。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 宝钢供应链管理的成功之处是什么。 钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式： 一种是以日本公司为代表的商社模式，即钢厂负责生产最好的钢材， 生产出来后卖断给一家或几家贸易公司，由他们负责进行专业销售。 如 2020 年 1 月由三菱商事及原日商岩井（现称双日）的钢铁事业部合并成立的美达王公司（ Metal One）即是钢材贸易配送体系的典范。 美达王按照产品类别分别设立五个本部和一个事业部，通过和钢铁厂家及流通领域合作，整合国内外约 160 家 集团公司的生产、物流、加工等机能，为客户提供全方位服务。 其利用掌握的钢厂资源和商社的贸易渠道，整合社会仓储、加工、配送、销售渠道等资源，为客户提供一揽子供应链服务。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 宝钢供应链管理的成功之处是什么。 钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式： 另外一种就是以宝钢为代表的产业链上下游一体化运作模式，即由制造单元作为供应链链主，向上整合矿山、煤矿、附料等原料资源，向下整合销售渠道、物流、加工配送中心等资源，形成全套的供应链服务能力。 2. 案例分析 案 例 2：宝钢集团 宝钢供应链管理的成功之处是什么。 在市场不好的情况下， 商社模式将更加能够规避风险。 以客户需求为出发点，利用其先进的供应链管理、综合咨询、战略融资、 IT 解决方案能力，有效整合社会资源，为客户提供服务。 但其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。 在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，使得一体化业务模式将会获得更大的市场话语权。 但这也不是说一体化业务模式在市场不好的时候就一定会处于不利地位，相反通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商流、 物流资源， 为客户提供一体化的供应链解决 方案， 同样也能获得成功。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 宝钢供应链管理的成功之处是什么。 在市场不好的情况下， 商社模式将更加能够规避风险。 以客户需求为出发点，利用其先进的供应链管理、综合咨询、战略融资、 IT 解决方案能力，有效整合社会资源，为客户提供服务。 但其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。 在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，使得一体化业务模式将会获得更大的市场话语权。 但这也不是说一体化业务模式在市场不好的时候就一定会处于不利地位，相反通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商 流、 物流资源， 为客户提供一体化的供应链解决方案， 同样也能获得成功。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 事件回顾： 2020 年 2 月 22 日本最大钢铁商新日铁与全球最大的铁矿石供应商巴西淡水河谷公司（ CVRD）单方面达成协议，双方将 2020 年铁矿石价格涨幅最终确定为 %。 随后，新日铁与另一家铁矿石巨头必和必拓也达成类似协议。 随后，韩国浦项制铁公司宣布接受这一涨幅； 2 月 28 日：宝钢与 CVRD 达成 2020 年铁矿石价格协议，接受新日铁和 CVRD此前的 定价，与 2020 年相比价格上涨 % ；此后，宝钢与澳大利亚哈默斯利公司也达成2020 年铁矿石价格上涨 % 的协议。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 过去很多年，中国并不是世界钢铁协会会员，也不直接参与铁矿石价格的谈判。 中国的铁矿石供应多以单方面采购的方式，采购量相对较少：历史上，中国采购铁矿石时所拿到的价格比日本还要低，离岸价长期享有折扣，最高时折扣达到了 10%。 但近年中国对铁矿石的需求量大增，而中国单方面采购方式主要是依赖现货市场 ，这种方式不能满足国内钢铁企业对铁矿石的巨大需求，同时铁矿石现货价格的波动对钢铁企业而言市场风险也很大。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 中国的钢铁企业纷纷要求与铁矿石供应商签订长期的供应合同，但是在供应合同的谈判中，中国并没有获得铁矿石的实际定价权。 由于巴西淡水河谷公司 (CVRD)同澳大利亚的哈默斯利公司、必和必拓 (BHP)公司控制着全球 80% 的铁矿石资源，一般在每年的 4 月之前谈判完成新一财年的铁矿石年度价格，从而形成铁矿石国际谈判的惯例。 每一国家的最大 钢铁企业代表该国家的钢铁工业进行谈判，形成该国进口铁矿石的基准价。 但是根据往年的经验，作为亚太区采购量最大的新日铁公司，每年一度的铁矿石价格谈判确定的亚太区价格一般是跟随日本谈判后确定的价格。 可以说，日本的谈判价格直接左右着亚太地区的铁矿石价格。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 1). 首先，我国钢铁企业要增强在定价中的话语权，就必须和世界三大铁矿石供应商之间建立起更加紧密的联系，显然这种联系单纯依赖市场规制结构风险太大，市场失灵的可能性很大，交易成本相对较 高， 在这种形势下，可以借鉴日本新日铁的经验和做法，构建宝钢的战略供应链系统，全面稳定资源供应，形成全球性的生产网络， 增强自身实力， 这对中国而言虽然起步晚但是有我们的自身优势，因为中国对铁矿石的进口量超过日本，中国对铁矿石巨头而言是一个更为广阔的市场， 像 BHP 和 CVRD 都对中国庞大的市场垂涎已久，进入中国市场对他们而言将不仅为他们的铁矿石打开销路，更意味着他们的战略资本涌入中国，为投资中国其他产业打开门路。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 2). 其次， 中国钢铁投资增长过快，钢铁产能扩张迅速，上游的铁矿石、煤、水、电等资源的供应趋紧。 钢铁企业为了确保其产业链的安全，必须与上游有关的资源供应商不断地建立战略合作关系，以“锁定资源”，确保供应的稳定。 而且从目前的形式看，国内资源的紧张状况将长期存在、 市场波动可能性增加、 进口产品及国外竞争对手的压力， 使得建设战略供应链成为中国钢铁行业面临的现实选择。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 3). 钢铁企业作为核心企业与上下游企业建立基于关系性契约的战略供应链体系，在 这一体系下企业采取资本合作的方式开展战略供应链的基本价值链活动，在实现基本价值链活动增值的同时， 企业之间在战略利益、信息资源、市场供求和风险控制上实现利益协同， 从而使得战略供应链规制内的关系性契约更加紧密。 战略利益等驱动因素同时保证基本价值链活动顺利进行并实现价值链各个环节的增值效应， 为供应链上下游企业获取。 2. 案例分析 案例 2：宝钢集团 如何构建我国钢铁企业的全球供应链。 4). 战略供应链更注重的是企业的纵向联合， 而中国要提升钢铁企业的综合国际竞争力， 就必须解决中国钢铁企业集中度低的 现象，产业集中度低加剧了钢铁行业内企业之间的竞争， 甚至导致无序竞争，削弱了钢铁行业作为买方在购买所需原材料、 能源等资源时的谈判能力。 尤其是在资源比较紧张的情况下， 加剧了原材料价格上涨的局势， 由此导致行业生产成本的全面上升， 2020 年的铁矿石涨价就是一个惨痛的实例。 因此，中国钢铁企业还要在构建战略供应链的同时， 注重钢铁企业之间的横向战略联盟，提升钢铁行业的整体产业竞争力， 促进中国钢铁产业健康发展。 2. 案例分析 案例 3：高露洁 供应链管理主要有哪些关键业务。 需结合计划、采购、制造 、配送、退货等，联系案例对高露洁公司供应链管理的关键业务来谈。 高露洁实施供应链管理成功之处在哪里。 供应链管理系统的作用何在。 需结合降低成本、为客户增加价值、提高自身企业的竞争力、更加准确的预测需求、上下游更好的交流 . ...等，联系案例谈高露洁公司供应链管理系统的作用。 2. 案例分析 案例 3：高露洁 关于高露洁 1806 年，在纽约布鲁克林，一个叫威廉高露洁的美国人以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始了毕生为之奋斗的事业。 1890 年，高露洁走出美国本土拓展 全球业务。 1953 年，在与棕榄公司合并后，正式使用“高露洁棕榄”公司名称，总部设在美国纽约。 如今，经过 200 多年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界 200多个国家和地区，成为销售额达 94 亿美元的全球消费品公司。 该企业品牌在《世界最有价值品牌排名排行榜》中名列第 56。 在牙膏产品类别中 ,夺得了市场份额、品牌忠诚度和综合竞争力指数三项第 1,是牙膏行业中当之无愧的最具竞争力品牌。 可口可乐；微软； IBM；通用电气；英特尔；迪斯尼；麦当劳；诺基亚；丰田；万宝路。 ； 德基； 58/a 2. 案例分析 案例 3：高露洁 关于 SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) SCM 如果停止使用 SAP 的软件，德国经济将宣告崩溃。 如果在美国停止使用呢。 美国许多地方势必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。 此话说出了管理软件领袖 —— SAP在当今世界经济天平上的重量。 利用 MYSAP SCM，可以在一个集成式的综合系统环境下，全面管理庞大供应链中的生产、采购和履约活动。 mySAP SCM具有三种 支持供应链执行的功能 : 协同采购 : mySAP SCM 的协同采购功能在与 mySAP 供应商关系管理（ mySAP SRM）无缝集成的环境下运行，优化直接物料从订货到发运、开票整个采购流程。 协同生产 : mySAP SCM 中的协同生产能力，可与合作伙伴共享信息，协调生产，使每个人都能通力协作，提高响应能力和生产效率。 协同履约 : mySAP SCM 中的协同履约功能可使企业实时地智能确认交货日期。 通过优化制造、仓储、运输过程，使所有环节准时执行订单，实现优质客户服务 供应链 运作 第二章 供应链物流管理 第三章 供应链采购管理 第四章 供应链销售管理 第二章 供应链物流管理 案例分析 相关理论基础 物流的概念 美国物流管理协会： 《中华人民共和国国家标准 .物流术语》： 一 现代物流的概念及发展 物流概念的产生过程 物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为 Physical Distribution(即 PD)，译成汉语是“实物分配”或货物配送。 1963 年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工 等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。 我国是在 80 年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为 Logistics，已经不是过去 PD 的概念了。 Logistics 的原意为“后勤”，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。 后来把 Logist。