主管管理知识全面讲义

主管管理知识全面讲义内容摘要：

nt）能否从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要求主管（ petent）能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否发现其根源，为我企业所利用，对我企业有利。 判断对于一个主管（ petent）来说非常重要，企业经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管（ petent）了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，主管（ petent）站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题，进而提出问题解决方案。 主管（ petent）要求能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机，判断是为解决问题而非制造问题。 作为 90年代末期的高新技术企业，对主管（ petent）必然有更高的要求。 新时代要求主管（ petent）还要具备创造性的洞察力，洞察力包括从各种角度去观察问题，从而抓住问题的核心，它能有助于拟订成功的策略；敏感力就是如何把人结合在一种文化内，使他们自动自发的追求高目标，面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法、工作保障，都显示了培养强有力文化的那种敏感力，少了它，员工就会缺乏干劲、感觉未受重用、甚至感觉受剥削；高瞻远瞩能在内心从已知走向未知，也就是综合事实、数字、希望、梦想、危险以 及机会，而创造未来，忍耐要求你活在现实里，高瞻远瞩和忍耐的能力有助于塑造一个卓越的未来，不急不躁的迈向这个远景；应变与集中的能力则能刺激你预测未来的需求，事先推测该注意的困难，而不是使企业立即受到压力，即使发生了不测，也能引导推行变革的努力方向。 借助孙子的说法，一位主管（ petent）应具备的条件是 将者，智、信、仁、勇、严。 主管（ petent）要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要 有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 抚慰你的员工 死神时时与我们相伴。 一位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔则吞噬了另一位员工的父亲，而你的秘书却因车祸痛失爱女。 痛定思痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗。 绝对不会。 悲伤和丧失亲人的切肤之痛使我们萎靡不振，工作效率低下，甚至思维混乱、失去理智。 在相当长的时间里，我们可能会失却前进的动力和创造性。 工作生涯中，谁都会遇到不幸。 不过，死亡和悲伤这种痛苦 却是我们惟恐避之不及的。 令经理人感到悲哀的是，他们对此束手无策。 之所以如此，常常是因为他们也可能会遭受同样的不幸。 伤心经历 美国南卡罗来纳州 Precision Converters Inc.(编者译：精密变压器公司 )的人事福利部经理 Neely Sims（妮丽）道出了她的不幸。 我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。 上班后，上司走过来对我说， 对你父亲的去世，我感到难过。 然后再没任何其它表示。 即使人们看到我，也都漠不吱声。 真是太缺少人情味。 他们希望我一上班就把个人情感抛诸脑后。 而同事给我的感觉是， 39。 不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。 39。 我因在工作时失声痛哭遭到训斥。 即使人力资源部门也是冷眼相待。 我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说： 39。 希望你找人处理这种麻烦事。 39。 当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须撑起这个家。 光这件事就够我难受。 于是我决定辞职。 上司问我是否知道自己在做什么。 我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。 我说我已承受不了。 对此他感到意外，无法理解我的感受。 妮丽的遭遇绝非特例。 多数企业都不能有效地对此加以解决。 它们之所以会失去妮丽这样的宝贵员工，原因自明。 其实，经理人不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。 悲伤周期 作为经理人，你有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。 这个过程可能会持续数周、数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。 整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。 比方 说，最令人难以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。 毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。 失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去， Susan Salisbury（苏珊）说道。 她是 The Comapssionate Friends (TCF)（编者译：爱心友情协会）的前执行董事。 TCF是美国的一家非赢利性组织，专门为失去亲人的家庭提供帮助。 她强调道，作为失去至爱者的经理人和同事，应向他们伸出援助之手。 TCF的临时运作总监 Diana Cunningham（戴安娜）补充说： 人们十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你对他们的同情和安慰。 但是，坦率地讲，尤其是对为人父母者来说，听到有人提起自己的爱子，他们会心存感激。 伸出援手 的确，很多失去亲人者最怕他们的亲人被淡忘。 所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。 经理人学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工度过痛苦的难关。 在震惊和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。 他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。 在 愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。 同事的无心之语也会招来他们的阵阵粗暴，他们埋怨同事要求他们举止如常或对其痛苦不闻不问。 另外，他们常常对未来得及为亡故者所做的事或所说的话感到愧疚不已。 他们被似乎无尽的悲伤压垮后，也会变得沮丧。 特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。 融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。 有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。 作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有 无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是消瘦还是变胖。 缺失的环节 亚利桑那州 Ottawa University（编者译：渥太华大学）的助理教授兼劳资关系项目主任 Bob Obrestein（鲍勃）说道，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。 多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事；对他们表示同情已经仁至义尽；他们最好尽快把丧事处理好， 他解释说， 经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助， 借以让员工重获心理平衡并提高工作效率。 他们可以找到能帮助他们的支持团体。 人力资源部要教育员工，人们并不总是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。 因此，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。 这样为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标提供了更为坚实的基础。 人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华，而不会为此毁掉一生。 给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中振作起来。 丧 失挚爱固然沉痛，只要经理人富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工受益匪浅。 一旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活与工作生活融为一体，就会对企业更加忠诚。 该与员工靠多近。 现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。 因此，员工的个人生活问题至关重要。 作为经理，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。 日益引起关注。 如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围很宽。 有些人过于干涉 员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查字纸篓）。 而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有肉的共事者，还不如说更象机械人（在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。 员工及其个人生活问题现已引起日益的关注， 纽约 People Management Inc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任 Rhonda Steeg（朗达）说， 当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要 介入和干预员工个人的问题。 心理学家 Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫 Health Companies Group（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责人。 他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。 他说： 企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。 同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。 罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。 他说： 员工愈 加敢做敢为，更不愿盲从权威。 因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。 反之亦然。 业绩问题。 许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料。 谁来监控电脑文档或能进入私人办公室。 员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办。 罗森说： 最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督员工的工作。 但工作之外做什么，就是员工的事了。 在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务 原因。 也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（ Time）亚洲版的督印人 John Mar（约翰）就是其中一名。 他说： 只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。 这种事 39。 应知道 39。 的少之又少。 以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。 至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。 约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。 最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。 Adam Gardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法截然不同。 加德纳是生气勃勃的 More Balls Than Most（编者译：摩尔波公司）的合伙创始人。 他说： 我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。 我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。 这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚 30出头）及他年轻的员工队伍（仅有 4个员工超过 30岁）中略见一斑。 他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。 他说： 这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。 谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏。 人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。 但是，经理要不要去了解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录。 私人电话记录也不例外吗。 如果不影响生产率，回答可能是否定的。 一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。 她说 : 如果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。 我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。 但是我的工作通常取决 于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。 培养敏感度。 员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。 她说： 身旁有个协助员工计划很重要。 但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。 一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。 Bany Schwartz（施瓦茨）在纽约经营一家有 12名员工的公共关系代理机构。 他说： 在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。 他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。 但你必须掌 握好分寸，保持距离不要靠得太近。 要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。 独立会议策划人 Bonnie Wallsh（邦尼）说： 让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。 尊重隐私权是一项宝贵的资产。 如果你有志于此，他们会更加投入地工作。 如今你投之以桃， 将来他们很可能在工作上报你以梨。 加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。 他说道： 如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说 39。 加德纳，唔……。