管理学课堂案例库

管理学课堂案例库内容摘要：

多人，其中，有研究生，也有文化程度较低的员工，但 “人人是人才 ”。 他提出过 “管理借力论 ”，就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。 他引用一句古语解释： “上下同欲者，胜。 ”他要求管理必须身先士卒，对员工则强调参与意识。 在海尔，就要营造 “人人是人才 ”的氛围，让海尔员工人人都有公平感，人人都有成就感， “你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的 舞台 ”。 张瑞敏闲聊 “三 国 ”，说刘备虽胸怀大志、无甚奇能，但他求贤若渴、爱才如命，将孔明、关、张、赵、马、黄等文臣武将团结在周围，终于在西蜀建朝立国；若海尔善于造就和使用人才，形成 “人人是人才 ”的氛围，可奠定海尔发展之基础。 张瑞敏说： “兵随将转，无不可用之才。 作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。 ”这种思想有助于员工建立自信心，鼓励他们自己磨炼自己。 品牌为旗 1985年，海尔用铁锤砸烂了 76台不 合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举，更是中国一代名牌的起点。 创名牌，核心在于产品的高质量。 海尔始终靠高质量推销产品，而不是以价格取胜。 “高质量 ”的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准，更意味着不断向顾客提供超出期望的满足。 顾客增加值现已成为世界一流公司的竞赛名称。 从起步开始，海尔就实施了一种质量驱动战略。 简而言之，它的目标是要成为一个高质量的组织，干出高质量的工作，生产高质量的产品。 以 “零缺陷 ”而言，要使质量百分之百合格的想法是有道理的吗 ? 多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。 从 统计学观点来说， “零缺陷 ”是没有道理的，在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。 另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。 对于质量与品牌之间的关系，海尔看得十分清楚。 海尔 1985年就提出：创名牌，核心在于产品的高质量。 张瑞敏认为，在市场经济中， “高质量 ”的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准，而是适应市场的需求，利用高科技来创造市场，引导消费。 具体地说，一是不断向用户提供意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 他还认为，高质量的外延就是要发展规模经营，使产品在高 质量的基础上，形成合理的竞争规模，把名牌这块蛋糕做大，赢得巨大的经济效益和社会效益，使企业一直保持上升势头。 除了冰箱，海尔在空调、洗衣机及厨房用具上都是后起之秀，可都后来居上，在市场占有率上名列前茅。 原因当然是靠内在质量开路，名牌战略发挥后劲作用。 对品牌的保护是为了让品牌获得最好的生长机会，这是优秀企业品牌战略的一部分。 像海尔的故事所显示的那样，品牌的管理已成为一项技巧很高的特殊工作。 曾经有很长一段时间，一个品牌就是一个品牌，品牌管理者的任务非常单纯。 然而，今天的情况已经发生了彻底的变化，大众市场 的细分创造出多元化的消费观，品牌的延伸也使其担当的角色复杂难辨，品牌管理者除了要知道品牌的特色，还得了解品牌在不同情境下扮演的不同角色，而且，还要让消费者能清楚地分辨出不同品牌组合之间的关系。 与技术开发 “细分市场 ”策略相对应，海尔的生产和销售也采用了 “多品牌 ”战略，即用五彩缤纷的品牌群体烘托海尔总品牌的光彩，达到众星捧月的效果。 这一招，现在一些世界名牌也在使用。 如通用汽车公司的牌子比福特、克莱斯勒和丰田三家加起来还多。 尽管这样每年会增加上千万美元的策划和广告投入，可产生的销售利润、市场信用和消费者 信心等效益，远远超过了投入。 采用多品牌策略的公司必须具有经过验证的基于品牌的企业文化和组织结构。 与采用单一品牌结构的公司相比，以多品牌为导向的公司必须更多地依靠单个经营单位，拥有强大的市场营销能力和优异的生产管理水平；必须通过发展良好的以品牌为导向的控制系统为经营单位提供支持。 张瑞敏说； “消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 ”市场经济条件下每个企业都想占有更大的市场，而要成为胜者，惟一需要的就是美誉度。 但是，美誉度 永远是相对的，它所需要的不仅是顾客今天的满意，更重要的是明天的满意。 所以，要树立一个品牌的美誉度，绝不能把品牌仅仅等同于产品。 过度注重和产品功能相关的品牌特色，对于品牌的发展会有非常不利的影响。 标榜产品属性的品牌策略，既不能帮助品牌在市场上脱颖而出，又极其容易被竞争对手模仿，而且也不利于品牌的延伸，令品牌无法灵活适应市场的变化。 海尔的做法是把品牌的认同基础扩大到企业，即所谓 “品牌就是企业 ”。 这种品牌策略强调的是企业的属性，而不是产品或服务。 “企档氖粜浴卑 ㄆ笠档拇葱履芰 θ绾巍 ⒅ 柿苛煜鹊纳 ⒀ 蟹 ⒒ 褂胧谐〔棵诺拿芮行 髑榭龅鹊取Ｕ庑 ┦ 粜允怯善笠档脑惫ぁ⑽ 幕 ⒓ 壑倒垡约捌笠的诘母髦旨苹 餐 丛斐隼吹摹 ? 一家企业的属性，对于这家企业的形象有直接的帮助。 优越的技术、对环境的重视或是注重地方市场等等企业属性，可能会让消费者产生好感、尊敬甚至是崇拜，进而对这个产品产生感情。 而且，当这样的感情出现之后，对于这个品牌所延伸出来的其他产品，也会有很大的帮助。 品牌不仅仅是产品，不仅仅是企业，品牌也是人。 换言之，品牌是有个性的，品牌和顾客之间可以缔结一种紧密的关系。 比如，海尔品牌常常被人赋予可靠的、有效率的、勤 奋的和具备领袖能力等特质。 品牌个性往往会持续很久，要复制起来也非常困难，因为如此，它是促进营销的有力工具。 前述海尔的概念营销，实际上就是要宣扬海尔品牌的个性，告诉消费者：我不只是为了赚钱，我也有自己的主张。 消费者对海尔人 18年来艰苦卓绝树立的海尔总品牌具有深刻的形象认识，对同牌产品产生一致的认同，并以企业的形象影响力作为购买依据，从而给海尔带来了综合的效益。 如今， “海尔 ”已成为纯正的 “中国造 ”精品的代名词，并以 “产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼 ”的特色向全球展示自己的风采。 世界著名管理咨询公司麦肯锡公司 认为，建立一个强劲品牌要经历三个阶段：即 “商品 ”变成 “名字 ”， “名字 ”变成 “品牌， “品牌 ”变成 “强劲品牌 ”。 一件 “商品 ”如果能被消费者所认知而达到一定知名度，就可称为一个 “名字 ”，在此基础上加上强的业绩表现可以称为 “品牌 ”，而只有把品牌人格化、赋予其独特的个性并使其无所不在，才能真正飞跃到 “强劲品牌 ”。 海尔正在向强劲品牌靠近。 名牌存在时空性，它在时间上要具有持久力，在空间上要具备扩张力，不仅在国内是名牌，在国际上也必须是名牌。 中国企业与世界知名企业间最大的差距之一就是品牌差距。 海尔响亮地喊出 “国门之内无名 牌 ”，也许可以说是 “睁开眼睛看世界 ”的第一家中国企业。 它的所有奋斗，都指向一个目标 ——让中国品牌全球关注。 面向市场的产品创新 海尔价值观的核心就是两个字 ——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。 与之相比，众多的中国企业和企业家至今仍然没有自己的灵魂。 创新的第一要求就是和市场结合，这不仅意味着适应市场，更重要的是 “创造市场 ”，即不局限于在现有的市场中争份额而是以自己的优势 “重做一块蛋糕 ”。 海尔把自己看做一个新产品引擎， 目标是在竞争使其产品过时之前，就淘汰自己的产品。 在科技产业的战场上，决胜点不在实验室 (技术 )，而在大街上 (顾客 )，向顾客开放是所有出色企业奉行的原则。 四川农民希望洗衣机能洗地瓜，这看似荒唐的要求，却给了海尔市场开发的灵感。 大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的创新理念，给消费者以信心。 海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢 ? 海尔在诠释 “用户满意 ”的理念过程中，得出匠心独运的 “只有淡季的思想，没有淡季的产品 ”的经营理念，基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。 摈 弃主观上想当然的 “淡季思想 ”，却又不是盲目冒进，而是注重技术创新基础上的 “产品 ”思想，这就是海尔的勇气。 人说上海的市场难以打进，不仅因为上海市场本身已具备相对国内其他市场较规范的市场结构，而且因为上海产品向来在国内市场上具有较强的整体优势，再加上海消费者近乎苛刻的对产品更新度的多元化需求，因而，一般非上海产产品难以打进上海市场，而并不主要因为上海实行地方保护主义。 事实上，上海市场恰恰比其他国内地区市场有更大的开放度，因为上海市场简直就是产品的检验所。 海尔硬是凭着灵敏的市场触角，巧妙地在产 品的细微之处大胆创新，最后生生地把 2公斤装的 “小小神童 ”洗衣机嵌入了上海市场，而在 1997年这种洗衣机打开上海市场时，却是一般业内人士认为和消费者普遍消费行为对称的淡季时期，洗衣机的载物洗涤容易量一般为 5公斤，而且呈增大趋势，但海尔推出 “小小神童 ”时，却和这种洗衣机的消费潮流背道而驰，思维的逆转，加上强大的科研开发实力，让海尔 打开了市场并站稳了脚跟。 海尔对技术创新的重视带有强烈的爱国主义思想，这种强大的民族观念推动海尔一步步走向高处。 海尔认为，我国和国际经济活动大融合只是时间问题，结果是中国为创造公平竞争环境的一系列措施激发了国外跨国公司进军中国市场的欲望，他们带着高新技术和雄厚的资金纷纷到中国设厂和销售外国品牌的产品，逐步实现生产销售的中国当地化战略， 直接冲击着中国的市场，威胁着中国的民族工业。 对中国的民族工业来讲，已经进入了 “与狼共舞 ”的严峻的时代。 市场的竞争内涵发生了根本性变化，以往中国的市场竞争主要是国内企业间的竞争，而今是中国民族工业企业同外国跨国公司之间的竞争。 对家电业来讲，尤其如此，家电行业中新的竞争直接关系到民族家电工业企业的进一步发展壮大，甚至直接影响民族家电工业企 业的存亡。 目前，我国众多的家电企业纷纷同实力雄厚的跨国公司合资，以求利用跨国公司的高新技术和雄厚的资金重振雄风，但反过来，这往往是以牺牲我们民族工业企业的控股权和品牌为代价，这种情况导致家电行业的中国品牌越来越少，面临的形势越来越严峻。 在这种形势下，民族工业企业如何求得生存，进一步发展壮大，如何在激烈的市场竞争中高举民族工业的旗帜，振兴民族工业是每个企业要思考的问题。 在这种分析后，海尔得出解决生存问题的办法。 就是除加强对中国市场的研究外，很重要的一条，是以市场为导向，强化企业科技开发，最终成为技术 创新的主体，使企业具备发展的后劲和源动力，从而做到根据市场的需求不断开发出适销对路的产品。 引导消费，发展壮大自己，振兴民族工业。 正是出于这种考虑，海尔集团自创业以来，始终重视技术创新工作，把企业的科技工作列入企业的首要工作。 通过 18年的发展，海尔已形成了技术创新体系，科研成果基本上同国际先进水平保持了同步。 海尔独特的动态优化科研管理方法，就是海尔贴近市场的产物。 1. 项目是动态的，科研项目要围着市场转，要根据市场的变化不断进行调整：凡市场急需的，就不遗余力将项目积极推进，凡不适应市场需要的，不 仅不开展，即使是已开展的，也要改进或停止。 不以成果多少论英雄，而以市场效果论英雄。 2. 技术是动态的，根据国内外技术发展和市场变化，对项目所应用的技术也进行动态调整，及时吸收最先进和最适应市场需要的技术，从而保证技术的领先和贴近市场。 3. 人员是动态的。 在整个产品开发过程中根据项目的需要和技术的变化来调配人员，通过公开拍聘竞争上岗，促进人才向科研岗位流动，并将不适应研究工作的人调整下岗。 海尔在总结自己的技术创新的过程中，提出了技术创新的三角结构。 不断否定自己 创新的课题 质保体系 市场难题 服务体系 这种结构的含义是，从用户需求产生市场细分化的创新，通过高起点创新开发创造用户的产品，根据不同用户的不同需求，开展针对性研究，通过质保体系满足用户潜在需求。 “小小神童 ”洗衣机是对这种三角形技术创新结构的例证。 “小小神童 ”是针对夏季的上海市场而设计的，张瑞敏总裁解释说，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，开一下 5公斤的洗衣机要耗多少水，所以我们 第一市场就是往上海打，没想到一上市大受欢迎。 海尔 现象上这种轻松的对市场切入的思想，是以其强大、灵活的技术开发实力为基础的，正因为如此，海尔集团在内部提出了一个豪迈的口号： “决不向市场说不 ”，海尔技术打开市场，市场反哺海尔技术。 有了这种雄厚的技术优势，海尔终于可以在它的国际 化、多角化、品牌化等战略中，和竞争对手抗争。 真诚到永远的星级服务 在中国，服务商机的到来只是十几年的事情。 在计划经济时代，服务是恩典和奢侈品；而在市场经济条件下，服务已成为企业全部经营活动的出发点与归宿。 海尔是全国第一家提 出 “以服务赢得市场 ”的企业。 张瑞敏把海尔的全部市场行为归纳为一句话，叫 做 “卖信誉而不是卖产品 ”。 在海尔人眼里，产品合格不是标准，用户满意才是目的。 没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。 “零距离 ”是目前海尔大力宣扬的一个概念，对于什么是零距离，张瑞敏说： “所谓零距离，其本质是心与心的零距离。 只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。 ”零距离是一种全。