[经济管理]战略管理的定义和特点

[经济管理]战略管理的定义和特点内容摘要：

供选择的方案越多越好。 企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定 战略方案。 第二步是评估战略备选方案。 评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战 略选择可以考虑以下几种方法： （ 1）根据企业目标选择战略。 企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （ 2）聘请外部机构。 聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （ 3）提交上级管理部门审批。 对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。 制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉 及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对 组织结构 做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行 企业文化管理 ，以保证企业战略的成功实施等等。 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对 企业经营 管理进行指导的有效性。 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。 一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。 另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。 当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 云海战略与战略管理 一旦一件事情由熟悉变得陌生，那么它就会永远和以前不一样了。 思维的窗户一旦已经打开，那么你就无法停止思考，你就会不断 地去运用、去创造。 用一句话来形容云海战略就是 “五和战略 ”下的 “形小神大 ”，其意义在于帮助企业适应市场变化的大跨度。 云海战略并非要告诉你一些你以前从未知道的事情，而是将我们已经熟悉的事情从一个新的角度来进行阐释。 云海战略会让我们对一些熟悉的企业战略思想变得陌生，这并不是因为它提供了新的信息，而是因为它改变了这些战略思想的假设，将一种实验室的假设变成了现实实战的假设。 云海战略会引导着我们用一种现实的眼光去看问题，用一种动态的眼光去看问题。 随着市场变化速度的加快和变化范围的加大，市场逐渐呈现出了夏 天井喷、冬天雪崩等两极市场环境。 云海就是一种企业 “跳不出如来佛的手掌心 ”的感觉，在云海中有三只手对企业形成了无形的压力：市场是一只看不见的手，这只手越来越飘渺；政府是一只看得见的手，这只手越来越细微；国防是一只扩张的手，这只手越来越神秘。 在这三只手所形成的市场云海景象之下，企业的生存已经不仅是一个规模的问题，更重要的是一个灵活应变的问题。 云海战略就是 “五和战略 ”下的形小神大，其目的在于帮助企业适应市场变化的大跨度。 云海战略的核心思想是形小神大，企业通过形小来实现在两极市场环境下的灵活应变，通过神大来 实现一种运用资源、发挥资源、创造资源的利益最大化。 这正如《孙子兵法》所云：不可胜者，守也；可胜者，攻也。 善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。 云海战略的战略意图是帮助中小企业谋迅速发展，帮助大企业谋持续生存。 云海战略是一种动态的企业战略，是一种解决企业如何通过发展来谋生存的战略，是一种把市场做大把自身做小的战略，是一种追求自身规模小、运用社会资源的能力大、市场占有率大的战略，是一种 “形小神大 ”的 “引力最大化 ”的战略。 战略管理有重要作用 强志源在《现代企业战略管理》一书中阐述了战略管理的 重要作用 一、有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标 二、明确企业在市场竞争中的地位 三、提高企业的获利能力和经济效益 四、有利于企业全面推行现代化管理 战略管理专家赖伟民教授 赖伟民教授简介 赖伟民 ，著名经济学家， 北 京大学 企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长， 中国企业联合会 特聘专家， 清华大学 客座教授。 近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《 GSP 系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版 ERP 的开发与研究》等多个省级、 国家级项目。 近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。 赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。 访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。 并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。 多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、 人力资源总监 、市场总监、 职业经理人 等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家 653 培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。 赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。 全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。 赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大 家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。 《企业战略管理》 课程介绍： 当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。 面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对。 管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。 如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理。 客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。 主要内容： 1 如何深层次理解企业战略管理 战略 针对相对较长时 间对全局的决策 战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点 2 管理者的心智模式研究 管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策 思想 ―― 行动 ―― 习惯 ―― 性格 ―― 命运 3 竞争优势与 核心竞争力 竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好 核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的 4 当前形势下，如何 进行战略规划 面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题 5 现阶段企业 竞争战略 的选择 借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式 6 怎样谋划企业的多元化战略 了解制定战略所需涉及到的各个方面，洞悉变革的世界性驱动因素，制定一套行之有效的战略 如何进行企业战略管理。 战略的本义是对战争全局的谋划 和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次： 公司战略 （ corporate strategy）、业务战略或竞争战略（ business strategy）和 职能战略 （ functional strategy）。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。 它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。 业务战略涉及各业务单位的主管 及辅助人员。 这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。 如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。 一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析 ———了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择 ———战略制定、评价 和选择； 战略实施 ———采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整 ———检验战略的有效性。 ，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： ●确定企业的使命和目标。 它们是企业战略制定和评估的依据。 ●外部环境分析。 战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 具体来说，外部环境可以分为一般环境（也就是宏观环境）和行业环境（ 微观环境），其中行业环境我们可以通过 “五力模型 ”来分析，分别是 买方、供应方、 替代品 、潜在进入者和现有企业之间的竞争。 ●内部条件分析。 战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 段明确了 “企业目前状况 ”，战略选择阶段所要回答的问题是 “企业走向何处 ”。 首先需要制定战略选择方案。 在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。 企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。 评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关 者所接受。 需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （ 1）根据企业目标选择战略。 企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （ 2）聘请外部机构。 聘请外部咨询专家进行战略选择工作， 利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （ 3）提交上级管理部门审批。 对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。 制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分 配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 ，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。 一个良好的战略仅是战略成功的 前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。 另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。 当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 什么是战略管理 战略管理、不确定性、抽象性工作，毋庸置疑，战略是企业的生命线，错误的战略是葬送企业的根本原因之一；战略也是企业腾飞的起跳板，一个及时、果敢、英明的战略决策是企业由蛹化蝶、由小到大、由平凡到伟大的最初推动之力。 取。