(最新)100个管理小故事

(最新)100个管理小故事内容摘要：

黄炳并没有开 “空头支票 ”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道： “知县老爷买饭来啦 !”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。 黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。 这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。 这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。 县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。 一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。 管理人士尤 其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。 四两拨千金，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。 领导者最大的本事是发动别人做事。 1林肯 “独断 ” 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。 林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。 林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。 在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说： “虽然只有我一个 人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。 ” 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。 其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。 而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。 既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。 因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。 既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢。 在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。 其中有对新意见不甚 了解的人，也有为反对而反对的人。 一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。 这种时候，领导者不要害怕孤立。 对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。 对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。 决断，是不能由多数人来作出的。 多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。 1老总挨批 两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气 的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。 原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。 聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。 他说： “企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。 现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。 就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。 咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线， 你想想那利润。 可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却 ……” 两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。 闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说： “幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。 邻县上了一家，老本都搭了进去。 ” 他感慨地说，看来企业里有人说 “不 ”，并不见得是坏事。 一个成功的企业背后，都有一个能人。 创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。 但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经 营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。 现实 *迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。 企业若想要继续驰骋 “商场 ”，靠单打独斗显然不行了。 企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。 战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博采众长。 曾经一知名企业的老总说过一句话： 20 年前，我是最强的，带着大家往前冲， 20 年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。 作为老总，员工在你面前唯唯诺诺，并不一定就是好事。 当有人向你说 “不 ”时，应该庆贺才对。 如果你总是按过去成功的道路走下去，接下来等着你的定是死路一条。 1不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察 *练情况。 他在几个部队发现相同的情况：在一个单位 *练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。 军官不解，询问原因，得到的答案是： *练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的 *练条例仍因循非机械化时代的规则。 在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰 绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。 现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但 *练条例没有及时调整，因此才出现了 “不拉马的士兵 ”。 军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。 企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。 经理的工作就 是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。 1三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢。 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言。 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢。 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 印象中的优秀管理者好像一 定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。 1两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同 样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 ”。 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。 黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集 更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。 蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远 没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。 由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。 1平衡管理 H 电脑公司是一家科技应用企业。 公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工 A 为公司经理。 理由是： A 在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。 A 上任三个月，工作积极 、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。 但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。 董事会决定将其撤换掉，但处理方。