深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的

深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的内容摘要：

他们不又握着手打仗去了吗。 我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。 我认为 ，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。 一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。 事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。 我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。 我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画，绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。 我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有 序、有效的制度。 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。 只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。 才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。 激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 什么叫领导。 什么叫做政客。 这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。 拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。 但不能说50 年、 100 年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯 人强大起来，他们又会重新流离失所。 要是这样犹太人再过 2020 年还回不回得来，就不一定了。 而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。 我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。 我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。 一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。 我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。 如何掌握任职资格的应用，是对各级干 部的考验。 我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。 既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。 不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。 对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。 并从中发现优良的干部。 我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。 要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。 在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。 要避免考绩绝对化、形而上学。 特别 是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。 区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗。 还能再改进吗。 这就是你的工作敬业精神。 第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。 如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。 但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。 我们要想做到绝对公平是不可能的。 我认为献 身精神是考核干部的一个很重要因素。 一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗。 没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。 第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。 我们的员工是不是都有责任心和使命感。 如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。 如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。 总的原则是我们一定要压缩机关，为什么。 因为我们建设了 IT。 为什么要建设 IT。 道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。 但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。 建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。 如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。 规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。 信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越 来越少，成本就下降了。 要保证 IT 能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。 盲目创新只会破坏这种效率。 我们不要把创新炒得太热。 我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。 要处理好管理创新与稳定流程的关系。 尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。 不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。 变革，究竟变什么。 这是严肃的问题，各级部门切忌草率。 一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。 已经证明是稳定的流程 ，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。 今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。 我们要坚持“小改进，大奖励”。 “小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。 应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。 研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、化、再固化。 这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。 我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。 我们有些员工，交给 他一件事，他能干出十件。