[電子書][管理][技巧]瞬間抓住人心的66個關鍵

[電子書][管理][技巧]瞬間抓住人心的66個關鍵内容摘要：

当然，你不必等到上司做报告时方用到这种技巧。 只要回想一下以前他说过的某件事情，并在一个合适的时候再提一遍，这样也许就有助于促进你们之间的关系。 你甚至不必说你一概同意这件事，要紧的是你要让他知道你认真思考了他的讲话，要得到上司的喜欢，你无论如何应该这样做。 偶尔上司留下加班，最好也主动留下帮忙。 如果上司因此相邀去吃饭，就要高兴地相陪。 这样做当然不是存心要上司请客，而是借此制造接近上司的机会，并在茶饭间的闲聊，听取上司的人生经验 等等。 即使上司谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。 前面说过，这种部下是最被赏识的。 “早上班晚下班 ”可说是好处多多，须谨记在心的是，必须持之有恒，效果才会彰显。 不管是不是业务员，出差时如有任何收获，都要尽快向上司报告。 千万不可存有 “回去再说 ”之类的想法，因为这样就无法及时使上司了解到最新动态。 在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望，不妨做个忠实的 “听众 ”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心 “聆 ”听上司言论的下属，上司自然会给他更多的信任与超乎事实以 上的评价。 事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。 聆听上司谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，偶尔重复上司的话语，请求其给予更详细地说明解释。 开始时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。 总之，不管时间、不论场所，即使自己身体不舒服或疲累，对上司绝对不可忘记说 “尊敬 ”的话。 上司有所吩咐，一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。 所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上司心理的人。 他不会老是重蹈失败的覆辙，即使失败，也会积极地借着上司的责罚或教训做为事后的警惕。 这种部下 9 在上司的眼中，当然也 是很可爱的类型。 做上司的，总希望得到部下的信赖和敬爱，身为部下的应该懂得这一点。 让上司觉得他是被信赖和敬爱着，最直接地表现是部下很愿意听他 “教训 ”。 一个上司不愿给予责骂的下级，通常不是极优秀的人才，就是不被重视的人。 “责骂 ”事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。 因此，被责骂时应该心存感谢，不要辩解地低首倾听。 同时切记，眼睛不可随意飘动，姿势要始终保持如一。 这样即使做错事情，上司还是会觉得你是可原谅的。 下属能完全接受教训、理解上司的 “苦心 ”，且积极地谋求改善，还对教训心存感谢。 这对上司而言，是再高兴不过 的事了。 因为在这一瞬间，让上司深切地感受到他的价值，并且得到指导人的成就感和满足感。 如果做下属的人在面对上司的教训时，表现一副很不耐烦的态度，或有一句没一句地辩驳，不仅无法理会上司的苦心真意，还会招惹上司的嫌恶，一点好处也没有。 对上司的训叱，最好的应对态度是 “没有理由 ”。 对于上司自吹自擂、得意地发表演说，即使已经是老掉牙的话题，也要表现出热衷参与，洗耳恭听的态度。 适时地点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧，这是需要用心的交际战术。 等将散席时，别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩蒸蒸日上。 这种时候 是不必忌讳抢风头、越权的，越是客气小心越得不到上司的欢心。 关键 7 用迂回战术向上司表达见解 直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应，挫伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。 而间接性的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。 美国经济学家罗斯福总统的私人顾问亚历山大 萨克斯，在 1939年受爱因斯坦等科学家的委托，企图说服罗斯福重视原子弹研究，以便抢在纳粹德国前制造原子弹。 尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福的反应冷淡，他说： “这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来为时过早。 ” 罗斯福为了表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早餐。 早餐开始前，罗斯福提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。 萨克斯含笑望着总统说： “我想谈一点历史。 英法战争期间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。 这时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。 ” “但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成钢板，船就会沉没。 他嘲笑富尔顿简直是想入非非，不可思议 !结果富尔顿被轰了出去。 历史学家们在评论这段历史时认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿 的建议， 19 世纪的历史就会重写。 ”萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。 罗斯福沉思了几分钟，然后斟满酒，递给萨克斯，说道： “你胜利了 !” 萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造原子弹的第一迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右 … 我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑着我们的自信，是我们思考的结果。 无论是谁，遭到别人的直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。 这时，我们会感到，气窜两肋，肝 火上升，血管贲张，心跳加快，全身处于一种 10 高度紧张状态，时刻准备做出反击。 其实，这种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护机制的反应。 自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。 而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，意气用事。 但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于领导处于指挥全局的岗位上，又加上了权力的因素，领导是很难避免出现愤怒情绪的。 下属的直言小讳，往往会使领导觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需要 这些东西。 过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。 因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。 你的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎会不使领导感到难堪呢 ?特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢 ? 事实上，我们会发现，通过间接的途径表 达自己的意见反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧 ! 原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾并转移争论焦点，从而减少领导对你的敌意。 在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真考虑你的意见，不至于先人为主地将你的意见一棒子打死。 给领导提建议，有很重要的一个方面，那就是一定要注意时机和场合，以便使领导能用心领会你的意见，并不会导致对你的反感。 在娱乐活动中，一般领导的心情比较好，这时候提出建议会使领导更容易接受。 特别是如果你能把所提的建议同当时的情景联系起来 ，通过暗示、模拟等一系列活动的作用，则会对领导有更大的启发。 还有些比较成功的下属善于接住领导的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加以应用，从而很好地触动了领导，使许多悬而未决的问题得到了解决。 许多年前，某地方，一个单位刚购置了一批计算机及相关设备，并准备修建一个机房。 但在机房安置空调机一事上，领导却不肯批准，认为单位的同志们都在没有空调的情况下办公，不宜单独对机房破例。 虽然有关同志据理力争，说明安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要。 但仍不能打破领导的老脑筋，说服领导。 有一次，单位的领导与同志们一起出 去旅游、参观。 在一个文物展鉴会上，领导发现一些文物有了毁坏和破损，就询问解说员。 解说员解释说，这是由于文物保护部门缺乏足够的经费，不能够使文物保存在一种恒温状况下所致。 如果有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存更加完善。 领导听后，不禁有些感慨。 此时，站在一旁的机房负责人老王乘机对领导低语： “刘局长，机房里装空调也是这个道理呀 !”刘局长看了他一眼，沉思片刻，然后说： “回去再打个报告上来。 ”后来，这位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了空调。 从这个例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将眼前的景象同 自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由此及彼的模拟和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接受老王的意见，使问题得以解决。 在平常生活中的寥寥数语竟胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，更值得我们加以借鉴。 关键 8 自古礼多人不怪 1960 年，日本首相吉田茂访美的时候，正值尼克松参加总统竞选。 吉田茂想向尼克松表示一下自己的 11 关心，但是，总统竞选之事前途未卜，难以准言。 他想来想去买了一个雕刻工艺品送给尼克松，说是请日本国一位有名的雕刻家特意制作的，并告诉尼克松这件艺术品的名字叫 “胜利 ”。 尼克松接过艺术 品很高兴。 吉田茂此时无关紧要说的这几句话，尼克松听了觉得很合他的心意。 对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之为伍的。 同样，一个肯随时关切上司生活的下属，在上司眼中毋宁是最值得给予拔升的部下。 因此为人下属者，一定不要吝惜这种探问平安的电话。 不过，这种问候必须注意到时效性。 例如，事件发生当时打的探问电话，就比事过境迁后的电话更令人感动。 而且事件发生后太久才打的探问电话，甚至会被认为是放马后炮，反而令人生厌。 如果上司感冒发烧而请假。 下属当天一下班，就带着礼物到上司家去探病慰问，谈话时并尽量避开工作上的话题。 幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料，告辞时的祝福更是要表现衷心诚意的样子。 最要不得的是，等到上司病愈恢复上班时，才愧疚地说些没去探病请原谅等之类的话，那无异是临渴掘井，放马后炮，反而令人反感。 除直属上司外，即使只是面熟的客户或他们的家属，一旦得知有人卧病在床，也务必要抽空去拜访慰问，就算是请假也是值得的。 如果上司家有喜事，你应该送礼吗 ?有人认为此乃 “溜须 ”之举，不屑为之。 其实送礼作为心意的表达，也没有什么不妥，只是送礼给上司确要小心处理。 最理想是全体同事一起送礼给上司，让他知道下属对他的 好意；但如果公司向来没有这个先例，你也就不必做开先洞的人物。 要是你真的很想送点东西，请先了解对方是否会不高兴，若没有问题，你可以独自送礼了。 不过，同性上司和异性上司又有不同。 若你买一件丝质恤衫送给异性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的质问。 所以你的礼物，最好不涉私事，而是买一些可以在办公室用得着的东西，如相框、日历、笔座等。 至于同性上司，为了表示你的关注，不妨给对方的孩子买些玩具、糖果之类，一来免去直接送礼的尴尬；二来有爱屋及乌之意。 对未婚的同性上司，则可以送一些小饰物，以显示泥垢细心。 怕被同事讥为 “捧臭脚 ”，你可以把礼物直接送到上司家中，这样，说不定更合他心意，更能赢得上司的注恿。 除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上司家的喜庆也要给予庆贺一番。 平常的喜庆事中，以上司的孩子通过考试或婚嫁等事，最是需要给予祝贺的。 孩子考试，一向都是家里最关切的大事。 一旦得知上司的孩子参加考试，等发榜一有好结果，马上以最快的方式向上司表达祝贺之意。 若是上司的孩子有婚嫁之喜时，礼物礼金自是不能少的，对于结婚会场、宴客事宜等也都要主动出面帮忙。 甚至当天带着相机替上司拍照，日后再以此做为送上司的礼物，这不仅是很得人好感的 事，也是拉近与上司间距离的最好时机。 上司的亲族有人去世，除亲自去家中慰问外，葬礼时还要去送行。 这是一般人都做得到的礼节。 如果时间有所不便即使提前或延后一天，甚至用电话致意，都会让人颇受感动，而给人良好深刻的印象。 下属送礼祝贺上司家人的生日，上司或许会认为这种下属是在拍马屁，可是无论如何，他还是会很欣然地接受这种祝贺，并对这种下属心存感谢。 让人觉得高兴，感到快乐幸福，毋宁是做好人际关系最好的方法。 关键 9 主动消除上司的误会 当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，有时佯作不知，以行动释疑也是 必要的。 当下属对领导产生误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。 宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。 在与领导共事时，产生磕磕碰碰可以说是在所难免。 其实，矛盾并不可怕，最重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧化解它，上下级之间一个最常 12 见的矛盾就是彼此之间存在着误解和隔阂。 如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。 误解缘何而生 ?这是非常复杂的问题，因为它涉及到人的心理活动的复杂性。 嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你过度的喜爱，都能诱发领导 心中对别人的不信任感，导致各种误解。 对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体察了。 这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通不足。 由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。 做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加难。 有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为时晚矣。 小韩在五年 前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进了宣传部当了宣传干事。 从此，小韩对方部长的知遇之恩一直铭记在心。 两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。 没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。 一了解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。 其实，引发方部长对小韩误解的 “导火线 ”很简单：在一。