薪酬设计按步走

薪酬设计按步走内容摘要：

位则是因人设岗。 30人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。 由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。 而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规 模的人力资源开发。 分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。 这样就形成了人力资源流动，吃 ―皇粮 ‖的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 ―可持续发展战略 ‖是近年来提出的，其中包括合理地使用。 配置各种资源，特别是人力资源。 在 2020 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管 理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。 一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。 管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标 、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。 一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。 普通工作人员由于要达到已设定的目 标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。 而对 于管理者的能力、素质要求也是较高的。 孙子曾说过： ―将者，智、信、仁、勇、严也。 ‖智者，先见而不惑。 对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。 信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。 仁者，测隐，得人心也。 体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。 勇者，殉义不惧，能果毅也。 决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。 严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。 任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。 此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德 帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。 他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。 书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。 他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。 对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （ 1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。 因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。 （ 2）找一个能力强 的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。 因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （ 3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。 好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。 由于两个助手的能力也不高，于是上行下效， 他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。 如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。 它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。 管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不 变地模仿别人的管理模式。 如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。 有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定 …… 尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。 管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。 如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首 位。 管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。 一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具 备的所有品格。 这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。 此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。 性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。 一个班子里不应该所有领导都是火爆 性格的人，也不应该全都是内向型的人。 一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。 出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。 否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为： ―使人与人之间有别之聚合的特质。 ‖ 《美国英文词典》定义为： ―在一个人的 生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。 ‖ 正如 Horace Greeley 所说： ―名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。 ‖ 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。 同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。 好的品格能带给人成就。 要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。 公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。 管理者好的品格特质能使公司。 单位 增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。 一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。 这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。 相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用 良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。 因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。 一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。 有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。 要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。 百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说 :人 们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。 因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。 你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。 他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。 而使他们有这种突出表现的还是好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。 这是内在动机。 好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先 要拥有好品格。 在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。 有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。 而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。 他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。 这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （ 1）管理 者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （ 2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （ 3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。 首席执行官（西方叫 CEO， Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。 据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重 大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。 首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。 他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。 通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。 所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单 位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。 究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。 特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。 他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。 岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会 令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。 但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。 这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。 我还认为： ―当官的也有好官，当兵的也有差兵。 ‖管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。 要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解 ，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。 否则就不太容易进行宏观管理和控制。 决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。 决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。 衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙 役却一直在那里干。 真可谓 ―铁打的衙门流水的官 ‖。 县官可以判人以罪，这个罪是明的。 衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。 县官下令打犯人 50 大板，这是明的。 而衙役打这 50大板时却可轻可重。 剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面 狠狠地打了犯人 50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板几乎将犯人打死。 这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。 执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。 在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。 因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。 而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。 这。