某咨询公司企业战略管理咨询策略和步骤培训教程(编辑修改稿)

某咨询公司企业战略管理咨询策略和步骤培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

剩 大批量生产 专门渠道 行业 /产品生命周期各期间的特点（二） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞 争 风 险 少量公司 进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件 价格竞争 淘汰 私有品牌增多 退出少数竞争者 高风险 因为增长可以风险，所以可以冒险 周期性品牌出现 毛 利 和 净 利 高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高 高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机 价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差 ——出售公司困难，价格和毛利最低 低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬 总 体 战 略 扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能 改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能 不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键 成本控制是关键 外部因素评价矩阵（ EFE） 关键战略环境要素 权数 分数 加权分数西部大开发 1 利率下降 4 政府管制放宽 3 主要竞争对手采取扩张战略 2 信息系统计算机化 4 总加权分数 1 战略环境要素评价模型示例评价值 加权平均值 评价值 加权平均值 评价值 加权平均值市场份额 3 2 2 价格竞争 1 4 1 财务地位 2 1 4 产品质量 4 3 3 用户信誉 3 3 3 行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业 竞争者 1 竞争者 2综合加权评价值1 列出在外部分析过程中确认的外部因素。 赋予各个因素以权重，从 01。 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 制定战略的步骤 — 企业资源与能力评价 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 评估公司的资源和竞争能力 • 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（ SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（ IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司目前的竞争策略是什么 • 公司在行业内的竞争范围 • 生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等 定性指标 定量指标 • 公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标 • 公司的业绩是否处于行业的平均水平之上 资源强势和弱势，外部机会和威胁 (SWOT分析 ) 优势 • 技能或重要的专门技术 • 宝贵的有形资产 • 宝贵的人力资产 • 宝贵的组织资产 • 宝贵的无形资产 • 竞争能力 • 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 • 强大的联盟或合作公司 劣势 • 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 • 缺乏有重要竞争意义的有形资产 • 缺乏有重要竞争意义的无形资产 • 缺乏有重要竞争意义的人力资产 • 缺乏有重要竞争意义的组织资产 • 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击 内部因素评价矩阵（ IFE） 关键内部因素 权重 评分 加权分数 4 % 4 员工士气高昂 4 拥有新的计算机信息系统 3 市场份额提高到24% 3 法律诉讼尚未了结 2 工厂设备利用率下降至74% 2 缺少一个战略管理系统 1 研发支出增加8% 1 对经销商的激励不够有效 1 总计 1 内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义： 1= 重要劣势； 2= 次要劣势； 3= 次要优势； 4= 重要优势优势劣势列出在内部分析过程中确认的关键因素。 赋予各个因素以权重，从 01。 为各关键因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 公司内部资源描述矩阵 •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； •利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资 源 利 用 度 资 源 转 移 性 低 低 中 中 高 高 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 活力资源 •这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象； •这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。 资 源 利 用 度 低 中 高 资 源 转 移 性 低 中 高 从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力 管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理 人力资源 物力资源能力 组织资源能力 财务资源 价值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技术资源能力 营销资源能力 企业核心竞争能力的评定要符合价值原理 战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 资源与能力的价值 匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高 2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值 权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值 可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的 企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性 生存性的资源和能力 竞争性的资源和能力 相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。 无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的 由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力 企业的资源和能力 表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉 企业核心竞争能力具有模仿壁垒 拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势 模仿壁垒 历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系 基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。 从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。 而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿 社会性质 社会性质复杂的资源和能力 如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿 公司资源成为持久竞争优势的条件 • 该资源不容易被复制 • 资源的持续时间很长 • 资源在竞争中有上乘的价值 • 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消 公司的成本是否有竞争性 在为顾客提供相同价值的情况下，低成本的公司拥有竞争优势。 竞争厂商之间的成本差异的可能原因 生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样 所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同 购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同 前向渠道分销 成本不一样 战略成本分析 • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 • 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 • 考察竞争对手的比较成本状况 战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉 一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值 公司价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动 主要活动及成本 购入供应 及入厂后勤 经营运作 分销及出厂 后勤 销售及市场 营销 服务 利润空间 产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支持活动及成本 将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本 行业价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的。