建设业主项目管理指南经典培训教程(编辑修改稿)

建设业主项目管理指南经典培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

理目标。 全面协调解决项目实施中的具体问题。 向业主汇报工程进展，为业主决策提供咨询，接受业主指令。 技术总负责人 负责设计、施工各过程的技术把关，归口管理技术文件审批，组织论证、评价，负责内部技术、质量体系的管理，督促和完善其他单位技术管理体系。 前期及资料管理部 负责前期工作，办理各项前期手续，办理各项工作的报批报审，进行项目外配套工程的管理，负责建设过程资料的收集与归档。 设计管理部 对设计进行对口管理，协调业主进行设计优化，进行限额设计管理，协调设计咨询，设计之间有关事宜，确保出图质量，进度。 审核各种施工方案，组织专家评审新技术、新材料和各工艺样板，及时解决项目建设过程中的各种技术问题，对设计单位的协调管理。 后期转换为技术管理。 现场管理部 审核的上报的各种方案、计划、变更申请、报表等文件；进行各工序的质量验收及竣工验收、审核计量证书和各种试验或批准承包人的试验；抽检工程质量，参与工程质量事故处理方案的研究和认可；当工程质量严重偏离合同要求，且造成不良影响时，授权下达停工令和返工令；掌握工程动态，汇总各施工单位按规定上报的各种报表，核准后及时报业主和归档；及时向业主报告计量支付、工程变更、工程延期及索赔费用等合同管理方面的情况并给出专业意见。 编制总建设进度计划，施工总进度，年度、季度、计划并对进度实施情况进行检查，对比，分析，采取措施，确保计划的实现。 造价合同管理部 负责对招标代理机构的管理，划分合同包，编制招标计划，监督招标的各个程序，为业主提供招标决策；负责各合同的归口管理，监督合同承诺的实现及合同履行的手段，对各参建单位进行管理；负责工程计量、进度款支付的审核，协助做好各项成本分析，办理工程竣工结算，做好投资控制工作。 财务管理部 负责工程财务管理；负责编制资金使用计划。 综合部 接受业主临时指派任务；统一管理代建项目部的车辆、办公用品等，协调各部门之间办公资源的分配与使用，统筹代建项目部的后勤保障工作，并对安全文明施工进行管理。 组织管理模式的策划 （举例介绍几种管理模式） 建筑设计单位 勘查设计单位 设计管理 大宗设备材料采购 总包单位 分包单位 总包单位 监理单位 对业主决策、技术提供服务 大监理单位 咨询服务 政府各职能部门 对外协调、报建报批手续、验收、移交 勘察、设计、监理 工程招标 项目1 分包单位 平行发包施工单位 平行发包施工单位 规划设计单位 专项工程设计 项目3 项目2 设备、材料厂家甲 设备、材料厂家乙 设备、材料厂家X 建设单位 市政设计单位 “ 小业主 +大监理”组织管理模式 “ 小业主 +大监理（项目管理与部份项目的现场监理） +现场监理组织管理模式 对业主决策、技术提供服务 大监理单位 咨询服务 政府各职能部 门 对外协调、报建报批手续、验收、移交 监理单位 总包单位 分包单位 总包单位 分包单位 平行发包施工单位 平行发包施工单位 勘察、设计、监理 工程招标、大宗设备材料采购 项目1 项目3 项目2 建设单位 建筑设计单位 勘查设计单位 设计管理 规划设计单位 专项工程设计 市政设计单位 监理单位 总包单位 分包单位 总包单位 分包单位 平行发包施工单位 平行发包施工单位 “ 专业化项目管理”组织管理模式 … 建筑设计单位 勘查设计单位 设计管理 大宗设备材料采购 土建总包单位 分包单位 总包单位 监理单位 对业主决策、技术提供服务 项目管理 咨询服务 政府各职能部门 对外协调、报建报批手续、验收、移交 勘察、设计、监理 工程招标 项目1 分包单位 施工单位 施工单位 规划设计单位 专项工程设计 项目3 项目2 设备、材料厂家甲 设备、材料厂家乙 设备、材料厂家X 建设单位 市政设计单位 “ 大业主自筹自管的平行监理”组织管理模式 建设单位 监理单位 总包单位 分包单位 总包单位 分包单位 平行发包施工单位 平行发包施工单位 监理单位 总包单位 分包单位 总包单位 分包单位 平行发包施工单位 平行发包施工单位 工程建设前期管理 七通一平 其它 对外协调报建报批 建筑设计单位 勘查设计单位 设计管理 规划设计单位 专项工程设计 市政设计单位 招标与采购管理 设计勘查监理招标 设备和材料采购 工程施工招标 施工承发包模式的策划 传统的发包模式，不适应现代工程管理，许多工程管理从四种管理模式中进行组合、派生、延伸，今发包模式多样化，特别是总包管理与平行发包进行优化组合，根据不同类型建筑管理需要，有多种管理模式能适应不同的管理需要。 举例说明几种发包模式： （ 1）“土建机电安装 +总包管理服务”发包模式 （ 2）“土建机电总包 +指定分包”模式 （ 3）“土建 +指定分包 +点包管理服务”的模式 方案一、“土建机电安装 +总包管理服务”发包模式 从土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主施工单位，其它由业主平行发包或直接委托签订合同，但纳入主施工单位的管理范围，负责所有施工单位现场配合、安全、资料、统一验收工作，总包管理服务费用在招标时明确，可用包干费率或包干总价的方法明确，其模式如下： 业主 监理单位 土建机电安装总包单位 幕墙工程施工单位 智能化工程施工单位 室内装修 专 项 施 工 单 位 A 专项施工单位 B 主要设备材料供应 注： 合同关系 监理管理关系 专项施工单位指人防、煤气、 绿化、信号屋盖、电梯等。 方案二“土建机电总包 +指定分包”模式 以土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主包单位，幕墙，智能化、室内装修业主组织以总包名义招标，然后由总包单位与分包单位签订合同，归属总包管理。 业主支付一定管理费，其它专项工程由业主招标或直接委托，但纳入总包管理范围。 业主 监理 土建机电总包单位 幕墙施工单位 智能施工单位 室内装修施工单位 专项施工单位 A 专项施工单位 B 主要设备材料供应 注： 合同关系 监理管理关系 专项施工单位指人防、煤气、 绿化、信号屋盖、电梯等。 方案三“土建 +指定分包 +点包管理服务”的模式 此方案实际是方案一、方案二的组合，以土建（含机电安装，智能化工程指定分包），幕墙，室内装修业主平行发包签订合同，以及其它专项工程均纳入总包管理范围。 业主 监理 土建总包单位 智能化施工单位 幕墙施工单位 室内装修施工单位 专项施工单位 A 专项施工单位 B 主要设备材料供应商 机电安装施工单位 注： 合同关系 监理管理关系 专项施工单位指人防、煤气、 绿化、信号屋盖、电梯等。 项目管理配套制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制与审核（含内部管理制度）。 项目管理人员的岗位责任制度 项目现场管理制度 监理工作制度 流动竞赛奖励评比方法 设计变更管理办法 项目安全管理制度 工程计量与支付管理办法 项目计划、统计与进度管理制度 项目管理廉政工作制度 招标管理工作制度 项目信息管理制度 项目材料、机械设备管理制度 工程竣工结算管理办法 工程竣工验收管理办法 编制和审定配套的管理制度 建立规范的工作流程 图纸会审工 作流程图 施工进度控制工作流程 图 原材料、构配件进场签认流程图 进口材料设备核定流程 图 隐蔽工程签认流程图 分部工程工序交接签认流程图 工程变更流程图 设计变更流程图 工程质量事故处理流程图 工程停、复工流程图 工程进度款、预结算审核工作流程图 索赔处理程图 工程竣工验收流程图 序号 可能的风险事件 应急措施 1 设计：设计内容不全，缺陷设计，设计错误，规范应用不恰当，地质条件考虑缺陷或错误，设计对施工的可能性未予考虑不周。 组织设计负责人，各专业设计人员分析原因，设计人员集中在现场办公，限时完成，不得影响施工。 2 施工：施工工艺错误，不合理的施工方案，施工安全措施不当，不可靠技术的应用。 代建单位技术总工 /监理单位总监 /专业设计人员 /施工单位技术总工组成小组，对原因分析，提出成熟的技术方案，认证后实施，对质量、安全影响大的监理单位总监下发停工令，尽可能减少影响。 3 自然与环境：复杂的工程地质条件，不明的水文气象条件，洪水、地震、台风等不可抗力。 收集第一手资料深入现场，组织技术力量及时采取应急加固措施，确保质量与安全。 4 政治法律：法律及制度变化、经济制裁、建设市场的不规范。 及时分析对工程建设造成的影响，请示上级主管部门，按批示意见办理。 5 合同：合同纠纷，合同签订遗漏条款、表达失当、索赔管理不力等。 由监理单位带头，进行协调调解，未达成意见申请有关部门仲裁。 仲裁期间所有工作正常开展，做好有关记录。 制定风险管理方案 序号 可能的风险事件 应急措施 6 人员：设计、监理、施工人员素质不高，人。