和君创业－丰乐种业管理变革咨询报告(编辑修改稿)

和君创业－丰乐种业管理变革咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

行调控或干预 ，主要依据计划承诺进行间接调控。 具体说 ， 依据计划与预算中的承诺 ，以及 三、组织的描述 （续 1） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 32页  期中／期末的结果 ， 进行对比评估；发现偏差后 ， 指导 、 帮助 、 激励与约束各事业部纠偏；最终依据各事业部承担责任的结果与能力 ， 给予奖惩 ， 达到调控各事业部的目的。  稽核部 的主要职能是 ， 对总公司范围的标准 、 政策 、 制度执行情况进行监察；对总公司各层级要职要员行使职权的活动进行监察；对总公司各层级单位的财务收支 、 效益状况进行监察；独立执行稽核职权 ， 监而不控 ；向总经理提供及时 、 准确的情况报告。  高层决策指挥机构对各事业部保留 “ 战略管理决定权 ” ， 包括基本方针与制度 、 要职要员的人事任命与人事管理 、 设备投资与资本筹措 、 总体目标与计划任务 、 财产的处置。  我们要逐步发育管理职能部门 ， 聚集一批高素质的职能管理人才 ， 对各 三、组织的描述 （续 2） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 33页 事业部进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助、指导与服务。 确保高度分权的组织体系始终处于良好的运行状态，确保高层决策领导能够掌握各事业部的责任者、要职要员的经营管理实绩及为取得绩效所作出的努力。  我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，精设部门及工作岗位；与此同时 ,对丰乐种业重要职能管理部门缺残之现状进行改造与做实，使其发挥应有而重要的职责。 三、组织的描述 （续 3） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 34页 （ 二 ） 职能管理层  我们要按现代企业的要求 ， 明确界定职能管理部门的责任内涵与结果要求 ， 并以 《 目标任务计划书 》 的形式逐年逐季度逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献 ， 决定部门总体奖金分配水平 ，以及相应的人事待遇。  各专业职能部门 ， 在三个阶段上承担两项职责。 三个阶段是期初 、 期中与期末； 两项职责分别为辅助高层决策与服务事业部执行。 （ 参阅图 ： 《 事业部运作模型 》 ）  在经营年度开始时 ， 帮助各事业部制定计划与预算 ， 提供合理化的建议 ，并按高层决策指挥机构的要求进行审核。 三、组织的描述 （续 4） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 35页  在经营年度执行中 ， 对事业部日常经营管理过程进行实时监督 ， 并接受事业部的报告。 帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各事业部事务的前提下 ， 帮助其纠偏 、 避免短期行为。  在经营年度结束后 ， 对事业部的执行情况与实际贡献 ， 进行分析与评估；尤其要对事业部的要职要员的创新或改进行为 ， 进行考核评价。  为高层重大 “ 人与事 ” 的决策提供可靠的依据。  采用事业部制的组织形式 ， 首当其冲 ， 就是要强化计划性 ， 依靠计划与预算控制体系 ， 清晰地界定高层决策机构与各事业部的责任边界。 这是高层对事业部进行有序放权的基础 ， 也是对事业部进行奖惩与进行合法管理的基础。 三、组织的描述 （续 5） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 36页  战略发展部 是公司战略研究的执行单位。 它要向总经理提供经营战略的选择和相应配套的政策和方案。 其职能是 ， 辅助高层决策机构进行市场发展预测与分析 ， 形成年度运营方针与运营目标任务 ， 编制 《 计划指导书 》 ， 向各事业部提供运营统计资料与市场分析预测资料 、 以及专项情报 ， 帮助事业部制定与调整计划与预算；监督执行过程 ， 对运营状态进行追踪分析与评估 ， 以及向事业部提供合理化建议。  财务部 的职能必需强化 ， 其地位要提升到全公司资金与预算监控部门的战略地位。 依据总公司发展规划制定各项财务方针 ， 以及各项财会制度 ，依公司运营状况和发展趋势 ， 及时正确地向总公司提供财务分析资料和数据；建立并完善总公司财务计划管理体系和成本控制体系 ， 包括帐务体系与财会队伍监管体系；及时 、 准确与完整地反映各事业部的经营状 三、组织的描述 （续 6） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 37页 态与财务状态 ， 接收与处理各事业部财会人员的请示与报告；在此基础上制定对各事业部的财务调控基准与业绩评价基准 ， 在激励事业部的同时 ，确保整个公司财务状况的稳健。  人力资源管理部 的职能 ， 其关键在于使人力资源开发与管理的工作落到实处。 包括指导各事业部建立内部的价值创造 、 价值评价与价值分配机制；持续不断地向各事业部举荐优秀人才 ， 帮助改善人才结构 、 适应事业发展的需要；监督各事业部用人的合理性与管理上的合法性；追踪与评估事业部要职要员的行为举措及实际贡献；在不同层级开展有针对性 、实效性 、 前瞻性的理念 、 精神 、 行为规范及知识技能提升培训。  运营管理部 的职能，一是为事业部创造良好的生产经营环境，汇总及审核各事业部的经营计划，并对计划的执行予以指导、协调和服务，促使 三、组织的描述 （续 7） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 38页 事业部生产经营水平的不断提高；二是运营管理部要成为产品资源与形象资源管理的战略部门，把整体品牌运作、企业形象宣传与事业部的业务推广、产品促销分开 , 统一品牌运作口径 , 为丰乐种业品牌的升值承担责任；三是运营管理部必须重新界定客户资源管理的专业职能，全部控制各类顾客的档案及数据资料，实时监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析顾客的动向、需求以及各事业部的客情关系，定期巡访顾客，受理顾客投诉，展开顾客满意度调查，为维护与建立顾客关系承担责任。  产品研发部 重在按照总公司的战略规划及现实业务目标，制定并规范研究所各科研项目的运作程序与管理制度；接收及接受研究所向总公司提交的所有科研产品课题申报、课题进程报告、品种示范计划、品种示范总结、课题论证报告、成果申报计划等；向最高决策指挥机构提供各研 三、组织的描述 （续 8） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 39页 究所有关课题项目执行 、 成果申报 、 推广利用 、 科研基金或经费投入之统合而重要的意见报告；精心汇总 、 整理与保护公司所有的科研技术数据与产品资源。  质量管理部 需要逐步提升并完善其功能 ， 使其高居于整个经营业务中的战略要地 ， 主要是加大质量控制的力度与权威 ， 真正确立种子品质检验之理性数据的价值意义 ， 使丰乐种业在广大的农民客户的心中持续保有优质 、 放心 、 安全品种的可信赖形象 ， 强化丰乐种业的核心竞争能力。  行政管理部 的职能是 ， 命令管理 、 外事公关 、 文电系统信息采集 、 传播 、会议组织 、 企业文化与形象宣传等。 如统一管理信息刊物 ， 为公司各阶层提供宏观 、 中观行业信息 ， 完善信息沟通 、 实现信息共享；在宣传上 ，要确立总公司形象定位 （ 统一精神 、 员工行为 、 视觉形象等 ） ， 对形象传播进行整体把握 ， 并实现与运营管理部之促销宣传的相互协同。 三、组织的描述（ 续 9） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 40页  物业管理部 的职能，一是服务支持职能，通过建章建制，实施办公区、育种基地、库区、生活区的安全保卫和管理公司区域的绿化；负责食堂、生活区、警卫室等服务设施管理及办公楼等基础设施的日常维修保养；负责管理车队。 二是工程管理职能，根据总公司的发展规划会同有关部门编制工程计划；负责总公司基建项目的申报与报建手续；负责审议子公司的工程项目；负责公司基建项目的设计管理、控制和联络；提供工程审计资料；负责工程质量管理、验收及工程资料的管理。  投资管理部 的职能是，指导和监控子公司资产的使用效率；建立子公司资产保值增值机制；设置子公司管理台帐，掌握资产使用单位的资产增减状况；检查监督子公司固定资产的购置、闲置、报废、出售等环节；为高层决策指挥机构提供投资子公司项目的可行性报告。 三、组织的描述 （续 10） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 41页  总体上说，丰乐种业职能管理部门需要花大力气进行改造，对各职能管理部门予以明确的定位，使之依靠专业技能知识、实际的贡献与真诚的行动，取得对事业部的影响力与支配力，确保事业部制组织的有效运行。 三、组织的描述 （续 11） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 42页 （ 三 ） 生产经营层 产品事业部  产品事业部是以利润中心为特征的生产经营单位。  我们目前可基本上遵从产品线或客户化的要求 ， 按主营业务领域 ， 如西甜瓜业务 、 粮油业务 、 玉米业务 、 棉麻业务 、 蔬菜等业务 ， 组建并逐步发育 “ 产品事业部 ” 群；使各产品事业部都有对应的主营业务 、 区隔化市场与特定的战略顾客群。  依靠事业部内在责任基础上的事业冲动 ， 以及事业部群体间的竞争 ， 激活丰乐种业的组织 ， 建立市场化的激励与约束机制；展开丰乐种业的竞争战略 ， 聚集顾客 ， 创造利润。 三、组织的描述 （续 12） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 43页  我们必须明确各事业部的责任边界。  第一 、 利润责任。 事业部的营业利润全部上缴 ， 由公司统一纳税 、 统一分配。 各事业部是利润中心 ， 事业部的利润是由市场评价决定的实际利润 ， 而不是帐面编制的虚拟利润。  第二 、 市场责任。 各事业部必须像一个企业一样 ， 依靠自己的产品经营业务与管理能力赢得顾客 ， 不断深化与顾客的联系 ， 深化与产业相关者的联系 ， 建立长期获利的基础。  第三 、 员工责任。 各事业部必须对员工的成长与成就承担责任 ， 积极为每一个员工创造机会 ， 激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩 ， 不断获得利益与成就上的满足。 使员工队伍始终处于管理状态之中。 三、组织的描述 （续 13） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 44页  第四 、 资产责任。 各事业部是一个独立的资产核算单位 ， 必须承担净资产有效利用上的最终责任 ， 承担应收帐款与存量资产盘活的责任 ， 以及相应的成本费用责任。  第五 、 价值链强化责任。 各事业部必须就整个价值链之研 、 产 、 供 、 销的各个环节付出努力 、 承担责任。 辅以具体的指标：优良品种的选育 、质量品质的保证 、 产品促销的效益 、 咨询与服务程度的深化 、 客诉处理的效果 、 业务流程的改进等。  在承担上述责任基础上 ， 各事业部实行自治经营 ， 有权按照市场竞争的要求 ， 以及未来竞争格局演变的趋势 ， 采用自认为合适的方式与举措 ，展开各项经营管理活动。 三、组织的描述 （续 14） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 45页  为了避免责任边界不清，导致对各事业部经营的约束与激励不力，必须使各事业部之间的协作，以交易关系进行；具体交易可以根据直接市场价格，或双方约定进行内部转移价格。 各事业部与职能部门的协作，可以按事先约定的费用分摊标准进行。  各事业部的经营规模原则上不受限制，各事业部可以不断地扩大规模、提高营业收入；但是，各事业部扩大规模的前提是净值报酬率。 各事业部要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。  各事业部依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各事业部最终责任者的经济责任。 三、组织的描述 （续 15） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 46页  销售公司 与事业部相同，是绝对的利润中心，但它是以产品销售为主营业务的经营单位。 销售公司可以全方位地聚合丰乐种业的产品资源，进行综合性销售。 产品经营活动中，对内按公司约定和交易条件与各事业部进行对接；对外遵从市场法则，在总公司划定的市场专属区域进行丰乐种业综合产品的营销网络建设，在销售丰乐种业产品的同时，拓展营销网络的功能，洞察、研究、创造并满足农民的需求，系统地发育出一组相互连动、相互支持的功能，为农民的需求组货（种子、农机、科技、肥料、农膜、饲料、农药、图书等）以及帮助农民解决自产农副产品的销售渠道。 三、组织的描述 （续 16） Hamp。 J 和君创业研究咨询有限公司 第 47页 中介服务体系  研究所、质量检验中心、仓储加工中心是界于服务与经营的中介服务体系。 他们是成本中心，要为事业部（利润中心）分别提供高效率、低成本的公共服务，同时以其为事业部服务的工作量与工作品质获取利益奖励。  研究所 重在以公司发展战略为指。