全国质量管理奖评审标准培训教程(编辑修改稿)

全国质量管理奖评审标准培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

单位 对手、标杆绩效 公司绩效 公司绩效预测 对手 标杆 20xx年 20xx年 20xx年 产品合格率 % 产品标准偏差 Mm 市场占有率 % 14 20 20 30 40 全员实物劳动生产率 吨 /人 250 250 112 150 230 产品销售量 吨 15000 15000 3150 4500 6400 • 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的 • 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 • 使了解的方法适合战略规划及发展方向 顾客和市场的了解（ 40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 包括市场拓展和销售信息 、顾客满意和忠诚数据、顾客保留 /赢得 /流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 顾客与市场 质量特性 充分 不充分 不满足 一元的 质量 当然的质量 有魅力的质量 满足 顾客关系的建立 • 建立关系以赢得顾客 ， 满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 • 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 • 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 • 方法适应战略规划及发展方向 顾客关系与顾客满意（ 50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 顾客与市场 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系 ，以赢得顾客 ， 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口 ， 如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通 、 协调等 客户满意客 户 不 满 机 会 改 进5%正式投诉 60%客户不表达，放在心上 35%在不同场合表示不满意 顾客投诉的“水下冰山”模型 顾客与市场 顾客满意的测量 a) 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 b) 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 c) 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 d) 方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障率 、 顾客投诉量的异常变化等 顾客与市场 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 顾客对产品 /服务满足其要求程度的感受 购买决定 顾客忠诚 Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上 ，重复购买该产品或服务 ， 以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性 ， 能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 顾客忠诚度的 “ 纯度 ” ＝表现的忠诚－ “ 1－ 4” －－装固定电话 、 航空油料 －－没时间 ， 随便买 －－ VIP卡 －－财务软件 、 没有爱情的婚姻 －－ Fans－－ 效忠 、 奉献 、 真爱 效 忠 度 满意度价值链 员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 利润 •顾客保留或重复购买率 •顾客保留＋推荐 •钱包份额 •顾客未来的购买和推荐意愿 眼里只有你。 忠诚度测评方法 顾客关系管理系统（ CRM） 界定不同顾客群的需求、期望和偏好 设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理 顾客满意度 /忠诚度测评 关键 顾客 管理 （ KAM） 顾客与市场 工作系统 a) 工作的组织和管理 • 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 • 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 • 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 • 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效 人力资源（ 40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。 资源 组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离 组织文化的集杂成醇 传统的组织结构类型及其优缺点 类型 简单结构 职能型结构 事业部型结构 定义 低度部门化 、 宽管理跨度 、 集权于个人且正规化程度低 ， 常见于创业期的小企业 将相似或相关职业的员工组合在一起 ，形成职能部门 由相对独立 、 拥有较大自主权的事业部组成 ， 公司总部负责监管 、 协调 、 控制和支持服务 优点 快速 、 灵活 、 维持成本低 、 责任明确 专门化带来成本节约 ， 如规模经济 、减少人员和资源的重复配置 强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点 对成长后的组织不适用 ， 且过于依赖个人风险较大 职能部门相互隔离 ，追求职能目标导致看不到整体利益 活动和资源重复配置导致成本上升 、 效率降低 现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。 矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。 职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。 运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。 现代的组织结构类型和方式 学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。 学习型组织 组织设计 • 无边界 • 团队 • 授权 组织文化 • 强互动关系 • 团体意识 • 关爱 • 信任 信息和知识共享 • 开放 • 及时 • 精确 领导 • 建立 共同的愿景 • 营造协作氛围 企业文化的三重结构 外在表现和载体 精神层 （使命、愿景、 价值观） 制度层 体系文件 /非文件程序 /潜规则 物质层 核心和灵魂 展开、约束和规范 何为企业文化。 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络 企业文化建设 发现阶段 决定组织的企业文化 创新阶段 发展组织的企业文化 推行阶段 强化组织的企业文化 评价远景、使命及核心价值观 研究 顾客服 务策略 经营目标 决定应有的企业文化 透过研讨，与高层确定应有的企业文化 评价现有的企业文化 进行小组讨论，研究应有的企业文化 建立企业文 化转变方案 沟通策略 找出核心价值观的驱动因素 提供企业文化促进培训 提出人力资源管理系统的修订建议及确保各过程的一致性 推行企业文 化转变方案 培训 沟通 一致性 评估和测量 分析两者 的差距 经验分享、参与及沟通 员工的学习和发展 a) 员工的教育、培训 • 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 • 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 • 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 • 发挥潜能和主动性； • 帮助实现发展和学习目标； • 全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 资源 济钢 “ 十百千人才工程 ” 无锡约克的 “ 交叉培训－ 多技能员工 ” 员工的权益与满意程度 a) 工作环境 • 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 • 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 • 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 资源 如工作场所的粉尘 、噪声 、 有害气体等 如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备 、 选择备用供方等 如 QC小组活动、合理化建议、 5S管理、 TPM（ 全面生产性维护）小组等 b) 对员工的支持和员工满意程度 • 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。 不同员工的差异化 • 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 • 高层领导调查、了解员工意见和建议，。