供应链管理经理及助理培训书宣传说明课件(编辑修改稿)

供应链管理经理及助理培训书宣传说明课件(编辑修改稿)内容摘要：

修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。 供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。 总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。 总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。 所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。 例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。 上海大众轿车所需国产零部件约 70％由上海的企业（含上海大众）供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有 44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。 我们还可以作以下对比。 日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为 ，克莱斯勒公司为，福特公司为 ， 通用公司为 m。 从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。 丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。 该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件 8次以上，每周平均 42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为 21次，只是丰田公司的一半。 美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天 ，每周平均为 次。 显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。 由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。 丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为 7236人 /天，日产公司为 3344人 /天，通用公司为 1107人 /天，克莱斯勒公司为 757人 /天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有 350人次，平均每个零部件厂占 ，日产公司平均每个零部件厂占 ，而通用公司则仅为。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低经营成本。 ，使它们能作为 一个整体来运作。 企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户 目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们 能作为一个整体来运作。 这是供应链管理中的重要方法。 香港的立丰公司就 是这方面的典范。 立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。 它地处香 港，为全世界约 26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各 种服装。 但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。 但它在很多国 家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有 7500个生产服 装所需要的各种类型的生产厂家（如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝 纫等等），并与它们保持非常密切的联系。 该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。 下面以公司接受欧洲零售商 10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。 由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到 YKK （日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。 考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的 5个工厂加工所有的服装。 5周以后， 10,000件服装全部达到。