第四章项目的时间管理

第四章项目的时间管理内容摘要：

系统验收 签署系统验收报告 6 培训 制定培训计划 编制培训材料 使用人员培训 维护人员培训 项目进度计划的补充 —— 细节说明和进度管理计划  细节说明 ：对于项目进度的具体细节 ， 至少应该说明有关的假设和约束 ， 此外还应包括各种资源安排方面的详细说明 ， 例如： – 对于计算机集成项目 ， 多数情况下应该包括各种资源的直方图 、 费用流预测 、 以及订货和交货计划 – 对于软件项目 ， 通常包括人力资源直方图。  进度管理计划 ： 主要说明何种的进度变化将应给予处理 ， 可以是正式的或非正式的 、 详细的说明或基本的框架 ， 它是总项目计划的辅助说明。 项目进度计划编制中的统筹协调 统筹协调的过程是： 建立网络图： 确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示。 为任务分配时间： 根据经验或应用相关的方法给任务分配时间。 确定项目组成员可支配的时间： 可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。 为任务分配资源并进行平衡： 为项目任务分配相应的资源，然后对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整，从左到右平衡计划，保持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性。 通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。 确定管理支持性任务： 管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性任务。 汇总与平衡： 对影响计划的所有内容，包括个人进度计划、项目里程碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等，进行汇总和平衡，解决冲突。 重复上述过程 直到没有矛盾和疑问，然后用某种形式，例如通过项目管理软件自动生成项目计划（如：甘特图），以记录这些安排，完成计划编制工作。 过程五：控制项目的进度变更 项目计划的执行需要做如下两个方面的工作 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差 项目计划的控制 就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。 如何做好项目的进度控制 明确 项目控制的目的 加强来自各方面的 综合、协调和督促 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导 汇报工作执行情况 ，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，以及及时 制定实现目标、进度或预算的修正方案 难点 IT或软件项目的不确定性 项目内容的隐蔽性与分散性 计划与变化的关系 培养按计划工作的习惯 项目经理的权力 每个报告期内 分析当前状况并与计划比较（进度、预算） 制定基准计划 （进度、预算） 开始项目 等待，进入下一个报告期 收集实际进程数据 （进度、成本） 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 计算出变更后的项目进度、预算和预测 识别纠正措施和 协调相关变化 需采取纠正措施吗。 项目控制的流程 项目控制手段和工具 控制手段： • 制定并遵守计划 • 不断监督 • 必要时进行调整 • 沟通 • 团队工作 可视化图表工具：  重要的关系  里程碑图  甘特图  费用成本曲线  资源负荷图  项目成本记录  工作绩效图  项目报告表 项目进度控制的类型（ 1） ——活动控制  活动控制就是采取一定措施 ， 保证每一项活动本身按计划完成。  活动控制是以工作分解结构 WBS的具体目标为基础的 ， 也是针对具体的工作环节的。  通过对每项活动作业的质量检查 ， 以及对其进展情况进行监控 ， 以期发现活动正在按计划进行还是存在缺陷 ， 然后由项目管理部门下达指令 ， 调整或重新安排存在缺陷的作业 ， 以保证其不致影响整个项目工作的进行。 项目进度控制的类型（ 2） ——进度控制  项目进度控制是一种循环的例行性活动。 其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。 项目进度控制的类型（ 2） ——进度控制  按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制 ：项目经理或高层管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制 ：主要是项目经理对项目中每一主要事件的进度控制。 在多级项目中 ， 这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制 ：主要是各业务单元对各具体作业进度计划的控制 ， 这是进度控制的基础。  项目控制主要解决的问题是克服脱期 ， 但实际进度与计划不符的情况还有另外一种 ， 即 工作的过早完成。 一般来说 ， 这是有益无害的 ， 但在有些特定情况下 ， 某项工作的过早完成会造成资金 、 资源流向问题 ， 或支付过多的利息。 项目执行信息的收集  在整个报告期内 ， 需要收集两种数据或信息 ：  实际执行的数据 ， 包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；  有关项目范围 、 进度计划和预算的 变更信息。 信息数据收集的 五 种方法 i. 发生概率统计法 ：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法 ， 主要用于：延误报告次数 、 无事故天数 、 运行故障次数等。 ii. 原始数据记录法 ：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。 iii. 经验法： 这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。 iv. 指标法 ：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息 ， 寻找一种间接的度量或指标。 v. 口头测定方式 ：这种方式常用于测定队员的合作质量 、队员士气高低 、 项目主和业主间合作程度等。 项目进展报告 i. 项目进展简介 ：列出有关重要事项。 对每一个事项 ，叙述近期的成绩 、 完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件 （ 如采购 、 人事 、 业主等 ）。 ii. 项目近期趋势 ：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。 对每个将要发生的事件进行简单说明。 并提供一份下一期的里程碑图表。 iii. 预算情况 ：一般以清晰 、 直观的图表反映项目近期的预算情况 ， 并对重大的偏差做出解释。 iv. 困难与危机 :困难是指你力所不能及的事情 ， 危机是指对项目造成重大险情的事 ,同时可提出高层管理人员支持的要求。 v. 人 、 事表扬 项目进展报告的形式 i. 日常报告 ：日常报告是为报告有规律的信息 ， 按里程碑时间安排报告时间 ， 有时根据资源利用期限发出日常报告 ， 也有时每周甚至每日提供报告； ii. 例外报告 ：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告； iii. 特别分析报告 ：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。 各种项目进度控制报表 ——关键点检查报告 关键点名称： 检查组名称： 检查组负责人： 报告人： 报告日期： 报告份数： 对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见： 签名： 日期 项目执行状态报告 任务名称 任务编码 报告日期 状态报告份数 实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成 现在人员配备状况 现在技术状况 任务完成估测 潜在的风险分析及建议 任务负责人审核意见： 签名： 日期 任务完成报告 任务名称及编码： 结束日期： 交付物的性能特点： 实际工作时间和计划时间相比： 实际成本和估计费用相比： 实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法： 评审意见： 评审人： 日期： 紧后工作名称及编码： 紧后工作计划及措施： 项目负责人审核意见： 签名： 日期： 重大突发性事件的报告 事件发生的时间： 事件发生的部位： 突发性事件的描述： 对项目正常实施影响的程度： 事件发生的初步原因分析： 建议采取的补救措施： 项目负责人审核意见： 签名： 日期： 项目变更申请 报告 项目名称： 项目负责人： 项目变更的原因： 项目变更替代方案描述： 估计项目变更后对总项目进度的影响： 变更时所涉及到的相关单位： 项目负责人的审查意见： 签名： 日期： 上级项目主管部门的审查意见： 签名： 日期： 项目进度报告 项目进度报告 姓名： 项目名称： 本周结束日期： 关键问题 任务范围有变化吗。 超过目标日期了吗。 估算有问题吗。 有技术问题吗。 有评审问题吗。 是 否 对跟踪项目的解释： 下一周任务计划： 问题和办法： 完成人： 日期： 评审人 /日期： 项目管理报告 项目管理报告 : 项目号 : 项目名称 : 报告日期 : 项目经理 : 项目报告数 : 是 否 状态总结 1． 实际进度超过 10%吗。 2． 已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的 10%吗。 3． 完成任务的数量超计划的 10%吗。 4． 交付物能满足性能要求吗。 5． 项目能按时交货吗。 6． 满足用户的要求吗。 7． 与用户的关系被接受了吗。 8． 附上职员工。