企业管理咨询简介

企业管理咨询简介内容摘要：

培训需求包括企业需求、职务需求和员工个人需求三个层面。 培训课程体系包括高层、中层、一般员工和新员工的培训课程；其内容可分为针对业务工作、管理工作和个人管理需要分别设立。 培训课程设计应有培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。 培训平台建立是指企业建立培训的长效机制。 现状 调查 现状 调查 现状 调查 现状 调查 评估 体系 建立 培训 资源 分析 培训 平台 建立 40 四、员工培训 （ 三）员工培训咨询方法 培训需求分析方法 ：（ 1）访谈法；（ 2）问卷调查法；（ 3）观察法； （ 4）资料分析法；（ 5）素质模型分析法 培训效果评价方法： （ 1）四层次框架体系 （ 2）价值评价体系 培训成本计算：包括直接成本和间接成本 培训收益计算：包括直接收益和见解收益（见解收益可用受训者和未受训者工作绩效差异推算出来） 层次 标准 重点 评估方法 1 反映 受训者满意程度 问卷调查 2 学习 知识、技能、态度、行为方面收获 考试和操作 3 行为 工作中的行为改进 用问卷调查受训前后差异 4 结果 受训者获得的经营业绩 工作结果指标，如效率 41 五、薪酬管理咨询 内容： （一）薪酬管理的基本概念 （二）现状调查 （三）薪酬结构确定 （四）岗位工资系数确定 （五）岗位工资额确定 （六）薪酬发放办法 （七）薪酬升降办法 （八）薪酬改革的过度办法 42 （一）薪酬管理的基本概念 薪酬的作用 （ 1）维持劳动者生理需要（要符合国家法律法规）； （ 2）劳动价值的度量（企业内部公平、企业之间公平）； （ 3）最有效的激励手段（引导和制约作用）。 误区：权的象征；简化管理的手段 薪酬高低的倾斜方向 （ 1）薪酬分配是以岗位为中心，不是以人为中心 （ 2）岗位的责任（重要性）和完成岗位工作需要的技术知识水平关系 （ 3）岗位的技术知识水平和劳动强度、劳动环境的关系 薪酬结构 （ 1）直接货币：岗位（及由此决定的）工资，奖金，津贴 （ 2）接见货币：法定福利、企业福利、生活福利 薪酬多通道晋升 （ 1）通道的弊端 （ 2）多通道的优点 43 （一）薪酬管理的基本概念 工作经验代替不了技术知识等级 （ 1）技术知识等级是质变，对岗位薪酬的影响是按比例变化 （ 2）经验是量变，对薪酬有影响，是等差变化，且有上限。 工资额等级表和工资等级系数表 例如： 将一维薪酬等级改为二维 把技术知识等级和岗位工作经验组合到一起，即以技术知识等级为一维（定为级 别），以岗位工作经验（年限）为另一维（定为档次），便形成二维薪酬结构。 薪酬发放形式 有计时工资和计件两大类。 在计时中又分为月工资和年工资；在计件工资中又分 为纯计件、保底计件、绩效挂钩等形式。 工资晋升和降低 工资晋升和降低可以是级别，也可以是档次。 等级 1 2 3 4 5 6 7 … 39 额 (元 ) 300 330 360 390 420 460 500 … 2070 系数 … 44 （一）薪酬管理的基本概念 薪酬管理咨询的内容 （ 1）薪酬现状诊断 （ 2）薪酬结构确定 （ 3）岗位工资系数确定 （ 4）工资总额和确定岗位工资 （ 5）工资发放办法确定 （ 6）工资升降办法的确定 （ 7）工资改革过度办法的确定 45 （二）现状调查 调查主要内容： 经营状况：判断对工资改革的支撑力量 工资水平：判断本企业平均工资水平在行业中的地位 工资倾斜方向：判断构成岗位工资的因素是否合理 工资结构：判断工资各个组成部分的比例是否合理 岗位工资等级系数：判断系数设计是否合理 员工工资晋升通道和晋升办法：判断通道和晋升办法是否合理 绩效考核对工资晋升的影响：判断岗位工资的动态管理 企业领导对工资改革的期望 其他 46 （三）薪酬结构确定 薪酬结构 各部分比例和大约数值确定 （ 1）影响因素： 国家政策 企业薪酬政策 企业能力 行业影响灯 （ 2）比例确定 福利 薪酬总额 货币薪酬 津贴工资 企业福利 效益工资 岗位工资 生活福利 法定福利 47 （四）岗位工资系数确定 岗位工资级别数确定 级别差异反映完成岗位工作所需要的技术知识水平的差异。 级别划分越多，级别 之间的界定越难；太少，反映不了同一级别内的差异。 一般取 7～ 12级，常用 9级。 相邻级别系数成比例变化，其系数大小由企业性质决定 档次一般分 10档，相邻档次之间由等差系数决定。 由级别和档次形成二维的岗位工资登级表。 该表反映各岗位之间均衡关系。 下表为岗位工资等级系数的按例。 工资等级系数表（样例） 档 级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 级差 档差 一 1． 00 1． 21 1． 42 1． 63 1． 84 2． 05 2． 26 2． 47 2． 68 2． 89 0． 21 二 1． 50 1． 74 1． 98 2． 22 2． 46 2． 70 2． 94 3． 18 3． 42 3． 66 1． 5 0． 24 三 2． 25 2． 54 2． 83 3． 12 3． 41 3． 70 3． 99 4． 28 4． 57 4． 86 1． 5 0． 29 四 3． 38 3． 74 4． 10 4． 46 4． 82 5． 18 5． 54 5． 90 6． 26 6． 62 1． 5 0． 36 五 4． 22 4． 63 5． 04 5． 45 5． 86 6． 27 6． 68 7． 09 7． 50 7． 91 1． 25 0． 41 六 5． 27 5． 74 6． 21 6． 68 7． 15 7． 62 8． 09 8． 56 9． 03 9． 50 1． 25 0． 47 七 6． 59 7． 14 7． 69 8． 24 8． 79 9． 34 9． 89 10． 44 10． 99 11． 54 1． 25 0． 55 八 8． 90 9． 59 10． 28 10． 97 11． 66 12． 35 13． 04 13． 73 14． 42 15． 11 1． 35 0． 69 九 12． 01 12． 89 13． 77 14． 65 15． 53 16． 41 17． 29 18． 17 19． 05 19． 93 1． 35 0． 88 48 （五）岗位工资额确定 设置岗位等级划分标准 （ 1）日本的做法 —— 直接评出等级 （ 2）美国的做法 —— 评出岗位的得分点数 岗位评价 （ 1）成立评价专家小组，统一对评价标准的掌握尺度 （ 2）用“德尔菲”法，由小组每个成员对照岗位说明书的要求，对每个岗位进行 评价（评出分数或给出点数）。 （ 3）汇总后求出平均值和每位专家第一轮评价值（不记名），发给专家进行第 二次评价。 （ 4）如此反复得出比较统一的评价结果。 对于分歧很大的个别岗位，可单独进 行讨论，以求统一。 薪酬总额和岗位工资总额的确定 影响因素有：国家政策、行业水平、物价水平、本企业薪酬政策、企业支付能力 岗位工资总额是薪酬总额度的一部分，其比例由薪酬结构决定。 计算 1级 1档的岗位工资额 =岗位工资总额度 /全部岗位等级系数之和 计算每个岗位工资额 =1级 1档工资额 *该岗位工资等级系数。 49 （六）薪酬发放办法 计件工资发放 计件工资的单件工资额的计算 单件工资额 =（月岗位工资额 /正常情况下月均完成任务的数量） *修正系数 多数情况下，我国计件工资是由保底工资和计件工资两部分组成。 含量工资 通常把和工作业绩直接紧密挂钩的工资发放方法，称为含量工资。 如销售人员工 资，研发人员的工资等。 含量工资也分基础部分和含量部分。 基础部分一般可到岗 位工资的一半，含量部分可与贡献直接挂钩，上不封顶，下不保底。 计时工资按月发放。 效益工资（奖金）发放 可以按月，也可以按季、按半年，甚至按全年发放。 对企业高层管理人员（如总经理）、特殊人才（如特殊聘请的副总经理、特 殊聘请的专门人才）等 ，其工资另用一事一议方案确定，发放方法可以是月薪加年 薪等方式 50 （七）薪酬升降办法 薪酬升降是指等级系数的升降，非绝对金额的升降。 晋原级 2档 工资升降有七种选择，而且每种升降均和人力资源考核的结果挂钩。 个人总结 考核结果 计算综合成绩 综合成绩 绩效考核 态度考核 晋原级 1档 知识技能考核 晋原级 2档 晋 1级 1档 晋 1级 2档 维持原级原档 降原级 1档 降 1级 1档 综合成绩 合格 能力 综合成绩为 A或 B 领导推荐 N Y A B C E D ＜ C ＜ C ≥C ≥C ＜ C ≥C 51 评价标准 结果应用 考核结果 目标和任务 技术 等级 标准 六、绩效考核 （一）绩效考核的内容 成绩、态度、能力 （二）绩效考核体系 职务说 明书 技术难 度等级 月计划 年计划 考核因素 评价标准 月考核 结果 年考核 结果 绩效 考核 能力 开发 工资 待遇 岗位 调整 52 （三）绩效考核的程序 考核程序如下： 上级核 审和二 次考核 明确 职务 说明书 确定工 作目标。