毕博管理咨询人力资本解决方案

毕博管理咨询人力资本解决方案内容摘要：

毕博管理咨询人力资本解决方案 人力资本管理的目标客户 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员毕博管理咨询服务的核心行业通信与媒体行业 金融服务业 零售 /批发行业 消费品行业 工业与航空业 汽车与运输行业 化学及自然资源行业 石油、天然气行业 有线通信行业 无线及电缆通信行业 媒体与娱乐行业 公用事业 银行 资本市场 保险公司 房地产及宾馆餐饮业消费品与工业市场 联邦政府 州政府与地方政府 高等教育机构 国际政府机构 医疗机构 非盈利机构公共服务事业 电子行业 软件业 生命科学行业高科技行业目录 人力资本管理的目标客户 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员我们的价值定位我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的项目实施经验我们在全球拥有超过 500名的从事人力资本管理咨询的专业人员，为全世界 39个国家的客户提供过人力资本咨询服务。 我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们的行业解决方案配合 （ 快速投资回报方法）的实施，能够降低风险，并能快速见效我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量的服务，以达到预期的效果持久的客户关系资深的专业人员全球资源支持快速见效的解决方案我们的解决方案能显著地提高企业业绩。 每一方案的设计中都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理可衡量的成果我们的业务模型协作成功 建立持久的客户关系 加大对全球前 2000名企业的服务投入 提供一体化的解决方案以满足客户需求 确保大客户 100%不流失 提供世界级的解决方案 创建并分享能够适用于其它客户的解决方案 努力倡导开放与协作 积极提高市场占有率 培育持久的客户关系，以获得薪的服务机会 共同识别开拓新市场行业细分 /关键客户 合作解决方案 及时开发符合市场需要的解决方案 有效提供销售和项目后评估的工作支持 在全公司范围内推广解决方案的相关知识，以便为客户提供更全面的服务 保存知识成果以便再利用 保持在各个解决方案领域的资深能力毕博管理咨询是企业业务整合专家完整的解决方案 不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。 企业战略 人力资本 业务流程 信息技术企业战略组织架构 流程重整信息策略系统策略系统管理毕博管理咨询战略咨询公司人力资本调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资本计划及业绩评估我们的市场定位追随型 整合型人力资本咨询服务能力的强弱解决方案的范围统治型领导型太和新华信北大纵横 和君创业强弱广窄面对日益激烈的市场竞争 ， 客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。 依托毕博整体强大的资源体系，我们的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使 设计的解决方案能够得以落实并最终给客户带来实际的收益公司治理结构变革管理企业文化发展人力资本管理局域网架构的搭建人力资本管理的目标客户 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员 毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览能力素质模型组织架构人力资本管理信息系统变革管理人力资本战略 人员配臵 绩效管理 薪酬福利 人员发展企业战略信息系统支持流程流程部门 个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展 . . . . . . . .人力资本解决方案总览（续） 组织架构解决方案组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构 法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗 位职责 奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细 化落 实 限 制以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织 公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构 以流程来进行人员集中管理 通过流程管理来达成公司目标 更扁平化和分散的组织架构 将运作的职责授权给战略业务单位 /资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度 ( 虚拟化组织 /业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模 /减员 通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益五大关键的组织变革趋势价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式 1 财务控股型 模式 2 战略控制型 模式 3 专家介入型 模式 4 运营介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成 /强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点公司价值 理念 架构特点功能部制 关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营 . 效率 务单位的经理运作的自主性降低。 这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式 关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。 总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大 ，对于一线经理的授权减少。 这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如 , 埃克森石油和 美孚石油等管理模式促成运营 . 效率 程关注点公司价值理念 架构特点 适用公司战略协作 关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。 公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部， 这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股 关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。 下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设臵，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。 公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和 效率 效率 ）优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容 缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织架构非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构 类似活动聚合 功能卓越，专业型强 不同功能部门间难以协调矩阵式 不同分类的整合 提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系水平式 组织围绕关键流程进行运作 流程最优化以为客户增加价值 失去了集权化的优势网络式 内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性 难以转换功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘公司在不同生命周期采用不同组织架构类型 运作职责被授权至各个战略业务单位 /资产拥有单位 他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效合同 清晰定义公司要求和协议公司对战略业务单位予以授权外包 采购 维护集中服务共享服务分散服务高低高经济价值(业务和流程的 ) 集中服务战略绩效管理资源配臵 共享服务财务法务人力资本分散服务项目新投资外包 内部服务服务交付模式影响组织架构规模影响提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新 建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 缩短业务流程 (单据传递、信息反馈等 )处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快 建立系统科学的企业经营管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用 对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术的应用影响组织架构设臵核心岗位基于发展战略和关键流程设臵岗位的概念：一个 “ 岗位 ” 是由许多协调一致的任务所构成的组群 核心岗位基于战略和关键流程设臵 岗位不等于岗位上的人部门 部门 位 岗位岗位设臵中需要遵循的主要原则原则 说明“ 因事设岗 ” 原则 设臵岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。 按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 “ 因人设岗 ” ；岗位和人应是设臵和配臵的关系，不能颠倒专业性原则 设臵岗位时，需要考虑履行该岗位职。