对子公司高管的新酬考核建议（企业经营－绩效考核）

对子公司高管的新酬考核建议（企业经营－绩效考核）内容摘要：

对子公司高管的新酬考核建议（企业经营－绩效考核） 对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议2003年 7月第 1页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月绩效考核方案概述 辰能集团控股公司经营班子范围平衡记分卡体系： 财务指标 内部管理指标 客户（选择）指标 学习和成长指标内容 由集团相关专业职能部门给出考核意见，组织人事部汇总提交所在公司董事会审议裁定实施 基于集团战略的实现 集团管理重点的落实 对经营班子集体考核 考核指标客观可量化原则第 2页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月辰能高科技风险投资公司考核指标的建议1. 财务类指标：1）净资产收益率 (60%)2）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%)2. 客户类指标：1) 投资项目所在行业的分布状况 (10%)：风险投资投向的行业过于分散不利于风险的控制，考核依据来自于集团与公司共同制定的战略所限制的行业范围。 3. 内部管理类指标：1) 风险管理制度的制定完善与执行 (5%)：风险管理是高投内部管理的核心环节。 风险管理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。 考核期初高投董事会确定考核目标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (5%)4. 学习成长类指标：1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。 此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。 考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 第 3页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月辰能投资管理公司考核指标的建议1. 财务类指标：1）净资产收益率 (60%)2）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%)2. 内部管理类指标：1) 风险管理制度的制定完善与执行 (10%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。 风险管理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。 考核期初高投董事会确定考核目标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (10%) 3. 学习成长类指标：1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。 此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。 考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 第 4页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月辰能房地产公司考核指标的建议1. 财务类指标：1) 房地产项目利润率（项目完成后） (60%)2）房地产项目阶段性预算控制（项目在建期间） (60%)3）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等 ) (10%)2. 内部管理类指标：1) 项目进度控制 (5%) ：考核期末由董事会委托集团经营管理部根据项目计划给出考核结果。 2) 项目质量控制 (5%) ：考核期末由董事会根据国家质检部门和监理单位意见给出考核结果。 3）年度经营计划的完成率 (5%) 3. 学习成长类指标：1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (10%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。 此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。 考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 第 5页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月辰能物业公司考核指标的建议1. 财务类指标：1) 净资产收益率 (60%) 2) 财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标：1) 客户满意度 (10%) ：物业为服务行业，业主的满意度为公司长远发展的保证。 考核期末董事会根据确认有效的业主投诉次数给出考核结果。 3. 内部管理类指标：1) 年度经营计划的完成率 (10%) 4. 学习成长类指标：1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境，此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和执行的能力。 此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。 考核内容为：战略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 五 辰能生物公和辰能女蓝俱乐部现处在筹建阶段 ， 暂不进行考核。 辰能电力投管公司考核指标与辰能投管相同。 第 6页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月薪酬激励方案概述 辰能集团控股公司经营班子范围 与绩效考核结果挂钩 适当拉开差距 企业短期效益与长期发展结合 奖励与惩罚结合 激励与约束结合 固定与浮动结合原则 固定部分按月发放 浮动部分考核结束后兑现 兑现分为：现金发放和现金滞留实施实行年薪制 薪酬由固定年薪、绩效年薪（浮动）、效益奖金三部分组成内容第 7页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月辰能集团子公司绩效年薪的实施范围根据集团的发展历史和组织现状 ， 辰能集团子公司绩效年薪实施范围主要以子公司经营班子为准 ， 具体如下：辰能高投：董事长 、 总经理 、 副总经理辰能投管：董事长 、 总经理 、 副总经理辰能电力投资：总经理 、 副总经理辰能房地产：总经理 、 副总经理辰能物业：总经理 、 副总经理辰能生物：总经理辰能女蓝：总经理第 8页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月薪酬结构固定年薪绩效年薪效益奖金与业绩的超速增长挂钩，体现管理对业绩的超额贡献采用超额累进制 计算职务贡献、职责不与经营业绩挂钩与业绩挂钩，体现管理的基本价值年薪总额说明 固定和绩效年薪的比例为： 1： 1第 9页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案考虑黑龙江地区的经济发展水平 ， 年薪水平不宜和国内发达地区接轨；根据集团内部的实际状况 ， 子公司高管年薪水平可考虑为子公司员工工资平均水平的36倍确定。 根据各高级管理职务所承担的责任和对公司相对贡献价值的大小 ，确定各职务系数如下：职务系数表职务 董事长 总经理 副总经 理系数 1 1 0页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案考核期末由子公司董事会委托集团组织人事部对所在公司高管进行绩效考核。 在集团内部组织人事部会同相关职能部门共同完成对子公司高管的绩效考核，考核结果由组织人事部提交子公司董事会。 考核结果四级分布，分别为优秀、良好、合格、不合格。 绩效考核结果与绩效年薪挂钩。 不同的考核结果对应绩效年薪不同的发放比例考核结果 优秀 良好 合格 不合格发放比例 1页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月经营目标值的确定此经营目标特指净资产收益率经营目标值薪绸值基本目标 计划目标 超额目标完成基本目标后享受固定年薪在基本目标和计划目标内享受绩效年薪超额部分实行阶梯累进奖励第 12页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月经营目标与年薪挂钩办法在考核期末未完成基本目标，子公司高管不享受绩效年薪；完成计划目标值后根据绩效考核结果享受绩效年薪；达到超额目标时享受超额奖金，超额奖金的发放采用超额累进制。 举例说明超出计划目标值的百分比 在税后利润中提取的百分比50% 4%100% 10%150% 18%200% 28%250% 40%第 13页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月年薪的发放（一）固定年薪以现金形式按月发放，不做月份考核。 绩效年薪子公司高管的绩效年薪，在年终时由子公司董事会委托集团组织人事部对年初制定的主要业绩指标的完成情况进行考核。 根据绩效考核结果按对应的发放比例核定绩效年薪并全额发放；如果公司效益指标未完成基本目标，绩效年薪全额扣除。 第 14页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月年薪的发放（二）超额奖金 超额奖金按相应比例提取 ， 发放采用现金发放和虚拟股票奖励方式 ， 股票变现锁定 3年。 超额奖金的分配按照职务系数进行。 虚拟股票按照实际奖励金额占公司总股本的比例在三年内享有相应的分红权利 ，但不享有股东表决权。 第三年到期日 ， 高管一次性对虚拟股票进行全额变现 ， 变现额按照公司净资产在三年内的变动实行等比例溢价。 高管因个人原因在三年期满前离开公司 ， 则自动丧失该部分虚拟股票的分红和变现权利。 在此期间 ， 经审计发现有虚假情况或造成企业损失的 ， 经公司董事会讨论 ， 视情况予以扣除。 以后每年的超额奖金发放方法以此类推。 第 15页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月年薪的发放（三）超出计划目标值的百分比 在税后利润中提取的百分比50% 4%100% 10%150% 18%200% 28%250% 40%超额奖金的提取比例举例：每人年奖金数（万） 奖励等值模拟股票的比例0 5部分 全额现金发放5 10部分 30%10 20部分 50%20 50部分 70%50 80部分 90% 80部分 100%）上表采用超额累进制注 : ）表中 示含 额奖金中奖励等值模拟股票的比例举例：第 16页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年 7月高管人员年薪的管理 建立高级管理人员责任追究制度。 对因工作不力、决策失误造成企业资产重大损失，企业应视损失大小和责任轻重，给予相应处罚； 高级管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入 (社会劳动保障部门要求参加的各项保险除外 )； 在高级管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，董事会对相关人员的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究相应责任； 当经营环境及外部条件发生重大变化或不可抗力时，可由董事会提议变更主要经济技术指标甚至终止该方案。 年薪方案的实施是建立在绩效考核的基础之上，即在考核期初子公司经营班子向所在董事会签署经营责任书（内含考核指标、经营计划等内容），考核期期末考核结束后兑现年薪。 期初不签署经营责任书的，视作集团公司部门进行工资核定。