500强公司精益生产评估手册tps

500强公司精益生产评估手册tps内容摘要：

效评估 XXXIII 沟通 XXXIV 制定沟通程序 XXXIV 实现有效沟通 XXXIV 变更管理 XXXV 变更管理程序 XXXV 变更管理程序的落实及标准化 XXXVI 变更管理程序执行情况评估 XXXVI 持续改进 XXXVII 模块 说明 （ ） 内涵 TPS 中的领导能力指的是企业各级领导采取多种措施， 在成本最低的情况下， 激发团队共同 实现现代精益生产管理目标的 能力。 通过领导精益能力的建立和完善，使领导转变自身观念，身体力行，亲自参与精益生产实践，以实际行动影响和感染团队成员，促使团队成员完成各自的职责和任务，最终实现企业的生产经营目标。 设置领导要素的目的是建立一种面向现代化生产管理的领导机制，通过本要素规范领导在精益生产管理方面的行为，充分发挥领导在推行和建立现代化 精益 生产管理模式过程中的重要作用。 本 模块 包括 领导意识转变（ ）、计划及监控（ ）、承诺与支持（ ）、沟通（ ） 、 变更管理（ ） 、 持续改进（ ）。 XVI （ ） 管理程序 管理程序对精 益生产管理中领导的作用和活动方式进行了简要描述，包括领导对TPS 从意识转变，到支持、参与、推动及改进的系列活动，以此来要求和规范领导在 TPS推进过程中的行为。 （ ） 领导意识转变 现代生产管理模式对企业领导提出了更高的要求，要想成功地实施 TPS 精益生产系统，领导者必须首先改变传统的思想和 行为习惯 ，树立正确的精益管理意识，并引导企业员工进行思想转变，带头进行企业精益生产管理的变革。 本节内容包括：领导 精益 意识建立、领导培训。 （ ）计划 及监控 将 TPS 推广到公司的各生产现场和职能部门，借助精益分析工具（如价值流图分析）明确方针目标及衡量指标，通过方针目标的展开分解、实施及改善计划来推进 TPS 活动，并通过过程衡量指标来评价 TPS 所有过程和要素实施效果。 规划过程包括：方针目标的制定和展开分解、针对目标和绩效的比较评价及计划执行中的审核、通过实施 /改善计划来监控和跟踪 TPS 的实施进度等内容。 （ ）参与、 承诺与支持 精益生产要求企业各级领导从传统的指挥角色转变为亲自参与 、支持 和监控角色，领导要积极参与 TPS 的所有活动，通过行为方式的转变体现出对企业文化转变 和 TPS推进工作的 全力 支持，并以身体力行的示范作用影响和推动精益生产的变革。 在 TPS 的实施过程中，各级领导要为 TPS 的顺利推进提供所有必需的资源及行动支持， 保障 TPS的组织架构在有序的制度支持下顺利运行， 成为实施 TPS 的有力推动者。 此处的领导人员包括：企业决策层领导、 中层 管理 者 和基层管理人员。 （ ） 沟通 沟通是指在企业内建立一种良好的沟通、协调和支持机制，确保下情上传、上情下达和信息的及时传递。 通过有效的沟通使员工获得必需的信息，提高企业工作绩效，增强员工与员工、领导与员工之间的相互理解和支持。 要实现 有效的沟通，领导必须执行以下任务：制定 标准的 沟通程序，实施 内部的 有效沟通。 （ ） 变更管理 生产管理中包括大量的变更， TPS 通过变更管理程序规范和控制各个过程的变更， XVII 以达到质量、成本与交付等持续改进的目的。 变更管理流程包括：变更的申请、变更的确认和批准、变更的发布、变更的记录、变更的监督实施、变更效果的评估等。 （ ） 持续改进 企业应 创造一种持续改善的良好环境，增强各级领导及员工对问题察觉的敏锐度 和改善能力。 在 TPS 实施过程中，企业领导 工作团队 应该使用问题解决方法和过程改善工具，找出领导管理过程中的问题和解决的机会，通过计划 行动 检查 标准化（ PDCA）的循环，持续对 TPS 推进过程中的领导方式和领导行为进行改进，逐步提升领导能力，实现生产管理的精益化。 领导意识转变 领导意识 精益生产作为生产方式的一次重大变革，必然会对传统思想观念产生巨大冲击。 企业的各级领导都必须首先做好接受冲击的准备，要意识到精益生产对企业 可持续 发展的重要作用，要在观念、意识、甚至行为上进行彻底转变，要打破传统思维，强化精益生产意识。 通过意识的转变使自己 成为精益生产的积极参与者和有力推动者，带领广大员工实现生产模式的现代化和生产管理的精益化。 现代生产管理模式下的企业领导应 特别注重 以下意识： 学习意识 领导首先要努力掌握精益生产的理论和方法。 领导应有接受新知识、新思想、新理念、新方法的前瞻意识，要善于学习并带领个人和组织不断学习，了解和掌握现代化生产管理相关知识（如精益生产管理、 6δ、价值流分析工具等），逐步构建学习型企业， 提升 企业的竞争优势。 危机意识 面对激烈的市场竞争，任何企业都可能随时面临被淘汰的危险，企业领导应有在危机中寻出路、在困境中求发展， 通过 引入精益生产 管理思想来 提高企业 生存竞争能力 的危机意识。 精益意识 要深刻理解精益生产的重要性和必要性，要理解精益生产的实质是通过简化（过程、 XVIII 组织机构） 流程， 减少生产过程中的一切浪费， 来实现质量最优、成本最低和利润最大的目的， 最 终 实现精益管理。 参与意识 领导要有亲自参与精益生产，努力推进精益生产的意识。 创新意识 要充分意识到创新在精益生产中的作用，要注意充分发挥广大员工的积极性和创造性 ，在 继承现有先进经验的基础上，根据自身条件创造性地开展工作。 集体意识 要认识到精益生产 管理 是全员 全系统 行为， 要 充分发挥领导班子和全体员工的集体智慧， 各级各类人员协同 促进精益生产实现的意识。 成本意识 要重视成本控制，并运用现代的先进成本管理方法来提高成本管理水平，提高企业的效益。 持续改进意识 要认识到精益生产是个长期的持续改进过程，要通过持续不断的改进来实现管理水平的突破，为建立高质、高效、低耗的现代化生产管理模式发挥积极的作用。 领导培训 重视和支持培训 企业领导必须认识到 TPS 能否有效实施，与企业各级领导及员工对精益生产的认识评估内容 L1 企业一把手领导能够充分认识到精益生产对企业生存和发展的意义，并有在企业推行精益生产的强烈愿望。 L2 有证据显示企业一把手领导把推行精益生产的愿望转变为具体行动，在企业内 做出 推行精益生产的决策 ， 并 将其 纳入企业的年度重点工作计划中。 L2 有证据显示 ，确认 50%的领导基本具有以上意识。 L3 有证据显示 ，确认 90%以上的领导基本具有以上意识。 XIX 和理解密切相关。 在精益生产培训方面，领导应做好以下工作： 1） 重视并积极参加精益生产知识培训。 2） 为培训工作的有效开展提供必要的资源支持、行政支持和制度支持。 3） 提供各种学习培训机会，使企业各级领导及员工能够正确认识和了解精益生产，以正确的态度和方式投入到精益生产的推进实施活动中，并能够自觉将所学的技术、方法和工具应用到生产管理中。 领导接受培训 企业要定期组织领导干部学习培训班，领导带头学习精益生产相关知识。 1） 对企业高层领导，可采用请进来的方式，聘请专业咨询公司开展精益生产理论培训 ，统一思想，达成共识，重在转变观念。 2） 对企业中层领导，采用请进来的方式，聘请专业咨询公司开展精益生产专业知识和精益管理工具使用的培训，提高认识；既要转变观念，又能指导操作。 3） 对企业基层领导，可由中层领导对其进行培训和指导，传递精益理论和知识，学会运用工具开展 TPS 工作的方法，提高认识；既要转变观念，又能实施操作。 计划及监控 方针目标的制定及分解 为有效推进精益生产体系，企业必须制定精益生产推进的方针目标及具体的衡量指评估内容 L1 企业高层领导充分认识到培训工作对推行实施 TPS 的意义。 L2 有证据显示在企业高层领导的重视和支持下，企业的精益生产相关知识培训工作得到顺利开展，并取得一定效果。 L2 有证据显示企业一把手领导主动带头学习精益生产，并组织其他领导及员工学习。 L2 有证据显示在企业各级领导接受了精益生产相关知识培训。 L3 企业各级领导接受了精益生产相关知识培训，并取得一定效果。 XX 标，再采用由上而下的方式，将方针目标逐级分解，进一步制定目标指标和完成目标指标的主体措施计划。 方针目标分解是一个保证整个组织都为实现企业的总体目标而奋斗的过程；它必须与企业的经营方针和经营目标一致，通过目标分解保证组织内横向、纵向各个层次的努力方向和目标一致。 在方针目标分解过程中，通过组织内纵向、横向的充分交流和沟通，使各方对设定的目标达成共识，并通过全体员工的积极参与，精诚合作以实现企业经营目标。 此外，目标分解应与员工绩效考核结合起来，以保证年中和年末考评能清楚地反映每位员工的对实现企业经营目标的贡献。 方针目标分解的主要特性： 1) 制定由上而下的目标分解流程，组织成员参与目标制定及优先级排定工作， 并制定完成目标的行动措施计划； 2) 找出重点，排定优先级； 3) 将主要目标作为优先级排定的标准； 4) 记录完成经营目标所需的计划和相关细节； 5) 通过定期检查绩效确保成功。 在目标分解过程中，领导要审核方针目标分解是否规范，检查方针目标是否可衡量、可达成、可实现和可追溯；要对以下内容进行确认： 1) 方针是否得到广泛的宣传； 2) 企业内不同区域 /部门间衡量指标的联系和水平 /垂直关系； 3) 目标分解和员工绩效之间的直接联系； 4) 目标的设定是否取得大家的共识； 5) 目标如何由领导小组层级由上至下推行 /沟通至班组层； 6) 班组的会议记录和衡量指标趋势图表是否符合分解的目标； 方针目标分解的运作方式： 1) 管理者和下一个层级的组织共同探讨目标实现情况； 2) 下一个层级的组织同意他们承担的相关目标，并支持上级部门的目标； 3) 下一个层级的组织根据承担的目标制定行动措施计划，说明如何通过行动计划完成该目标； 4) 所有层级的计划包括：支持行动、责任、规范 /目标、及时性、审核频率等； XXI 5) 将上述步骤重复实施，直到班组的层级； 6) 目标的分解将向下发展至组长层级，且组长曾亲自参与目标、指标的制定； 7) 在分解过程中要经常、定期检查。 方针目标分解审核要点： 1) 在目标分解过程中，通过与 TPS 领导小组成员、车间主任、工段长、 TPS 工程师、班组长、班组成员等所有层级人员的充分面谈，检查其对方针目标分解程序的了解。 2) 在审核过程中，评审员通过观察判定方针目标分解的效果：方针及目标是否张贴公示；操作层是如何利用和执行该目标的；分解是否及时、系统、全面；方针目标的实际执行情况如何；阶段性执行情况如何。 3) 通过现场向组长查询确认 他们是否亲自参与方针目标的制定全过程，对方针是否熟悉，对目标是否胸有成竹 ； 可以 使用 70%规则 ，即 若有 70%以上受访的组长均作肯定回答， 就 可证实他们确实参与。 评估内容 L1 方针目标分解至所有管理阶层，包括企业决策层、中层管理层、基层管理层参与方针的设定和目标绩效检查。 L1 制定 的 目标、指标和行动计划 可行、完整。 L2 方针目标分解至车间级，包括车间 TPS 工程师参与方针的设定和和目标绩效检查。 L4 方针目标分解至班组级，班组参与方针的设定和检查目标实施绩效。 主体计划的制定及检查 主体计划在方针目标分解过程中起着重要的作用，它是方针目标分解的具体表现，它明确完成方针目标所必需的策略，以及完成策略的具体措施，是用来达成方针目标的行动计划。 通过实施组织内各层级（部门、企业和车间等）的主体计划，使企业各个层级都围绕企业共同的方针目标而努力；通过每月对目标和具体行动的对比，监控和跟踪目标的完成情况。 在制定行动计划时，首先要找出现状和目标之间的差距，一旦决策层制定了行动计划，下属各个单位要实施相应的过程。 但在计划制定及实施过程中，要通过几上几下的方式进行充分的交流和沟通，把一般的和 /或重要的信息以及有关执行情况的反馈信息提供给员工。 XXII 1) 主体计划的制定 每年 11 月左右，企业制定来年的要素推进主体计划，各业务部门结合本单位实际情况分解公司的要素推进主体计划，制定出本单位详细的要素推进计划，形成对企业要素推进主体计划的支撑； 每年 11 月左右，各企业根据本企业生产经营指标的目标要求，制定出详细的SQDCME 方针目标主体计划，各业务部门再结合实际分解企业的 SQDCME 方针目标主体计划，形成对企业 SQDCME 方针目标主体计划的支撑。 主体计划要求至少在大制造部门 100%区域 /产品系列完成，并在作业人员工作的地点张贴。 2) 主体计划的执行 企业各层级严格按照主体计划的时间节点完成工作，使用主体计划来实施营运管理。 3) 主体计划的监控检查和跟踪实施 公企业各层级的主体计划应由各单位定期用标线标示出超前或落后的状况，进度落后时还应制定出赶上进度的计划；企业各级领导小组成员 /管理层应定期或不定期检查。 在 主体 计划制定和执行过程中，领导要通过定期监控审核确保目标的持续。