个人绩效考核操作说明（联想集团－绩效考核）

个人绩效考核操作说明（联想集团－绩效考核）内容摘要：

个人绩效考核操作说明（联想集团－绩效考核） 第 1 页 共 3 页个人绩效考核操作说明从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。 请对照季度计划/ 考核表和季度述职/ 考核表 阅读。 说明中未提及的地方没有变化。 定工作计划1. 季度计划/考核表度主要工作任务一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。 管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 2040。 建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 核标准要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 重经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不能超过 10。 源支持承诺为达成目标所需的资源和上级的支持。 与评价者在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 划确认签字经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。 直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。 行工作计划1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20） ，须重新填写季度计划/考核表。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 考核人自我评价1. 在季度述职/考核表 就工作表现进行评分占总体绩效的 20%度说明此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 分标准 5优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见季度述职/考核表。 第 2 页 共 3 尾的分。 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在季度计划/考核表 上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的 80%分标准 100 分创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分明显超越目标； 60 分达成目标并有所超越； 40 分基本达成目标，但有所不足； 20 分与目标存在明显差距； 0 分未进行此项工作3. 5100 分说明就季度计划/ 考核表中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 25 分改进措施就季度计划/ 考核表中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进措施。 作体会总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 接上级评价1. 在季度述职/考核表 就工作表现进行评分占总体绩效的 20%与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在季度计划/考核表 上就本季度主要工作任务完成情况进行评分占总体绩效的 80%与被考核者完全相同。 3. 5100 分补充说明就季度计划/ 考核表中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 25 分补充说明及改进建议对季度计划/ 考核表中评分低于 25 分的工作任务进行说明，阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 体评价与建议概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 效面谈1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 第 3 页 共 3 页考核结果进行综合评定，排序、定级1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出 就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 色 超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 所不足 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任 不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值等级 A + B Q 值 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例：等级 A + B 0% 20% 40% 20% 10%4. 处级经理（含）：非常杰出 就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 ：难以胜任 不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 ，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值等级 A + B 门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位按照比例评定等级。 门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 1530 之间（从 2000 财年第二季度开始）。