x经济管理学院管理咨询项目管理诊断报告(编辑修改稿)

x经济管理学院管理咨询项目管理诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

极性是否能够被调动 为员工服务 为决策层服务 为各部门服务 • 人力资源管理渗透到学院管理的各个角落，为学院的生存和发展服务 • 各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是学院人力资源管理体系的一个不可或缺的组成部分 人力资源管理 人力资源规划 人力资源管理制度 人力资源实施运作 学院目前仍延用原事业单位的传统的人事管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系 传统人事管理 • 人事档案管理 • 工资福利管理 • 招聘、培训管理 • 考核管理 • 退休人员管理 现代人力资源管理 • 人力资源规划 • 人力资源选拔和招聘 • 薪酬激励管理 • 绩效考核管理 • 人力资源培训和开发 中层管理人员年龄分布中，在高年龄段的人数偏多 4%10%16%22%33%14%0%5%10%15%20%25%30%35% 3 5 3 5 4 0 4 0 4 5 4 5 5 0 5 0 5 5 5 5年龄段 人数比例 人数最多的年龄段应该前移至 40－ 45年龄段 中层管理人员年龄分布 数据来源： y经济管理干部学院人力资源部 目前经干院中层管理人员平均年龄偏大 4 1 . 64 0 . 63 9 . 54 7 . 73032343638404244464850北京经干院 深圳华强 中国人寿 上海电专平均年龄高出 单位：岁 学校及企业中层管理人员平均年龄比较 数据来源： x研究 y经济管理干部学院人力资源部 比值相差 目前经干院的专任教师人数与行政管理人员人数的比值明显偏低 2 . 7 71 . 7 51 . 20 . 6 4清华大学 中山大学 华中科技大学 经干院学校专任教师与行政管理人员人数比值 数据来源： x研究 根据问卷调查的结果，目前学院员工普遍缺少学习和培训的机会 非常多0%较多这样的机会6%不确定21%较少28%完全没有45%对过去一年中自身所获得的培训福利的机会的评价： 只有 6％认为过去一年有较多培训机会， 28％认为较少， 45％认为完全没有培训机会，没有人认为机会非常多 机会较少43%机会很少47%机会很多，内容非常丰富1%机会较多，内容丰富4%机会较多，但内容不够丰富3%其他2%机会很多，但内容不够丰富0%对学院提供的学习与培训机会的评价： 只有 8％认为培训机会多或很多， 90％都认为培训机会较少或很少 对于新员工，应进行必要的入职培训 通用性培训 基本能力训练 学院历史、现状、未来发展目标 学院规章制度 绩效评估制度 薪酬管理制度 保密要求 学院文化及价值观 学院组织结构 岗位培训 工作介绍 礼仪要求 岗位职责 上下级关系 工作流程 职业素质要求 其它管理制度 其他 《 岗位说明书 》 《 工作流程 》 进行上岗前的专业知识和技能的基本培训 岗位能力指标 新员工入职培训 相关管理制度 建立培训体系时，培训内容的设置应同时从学院发展和运作两个角度出发 战略型 解决问题型 目的 设置出发点 作用 培训覆盖面 做好人才储备 预测未来的人才结构 具有前瞻性 着重在对将来学院发展所需要能力的培养上 以学院核心员工为主 以提高绩效为目的 发现问题，解决问题 基于考核结果 着重在提高员工的工作能力和对待工作的态度 应涉及学院中绝大多数员工 学院人力资源现状与学院发展战略目标的实现不相适应，需要制定详细明确的人力资源规划 人力资源现状 • 中层管理人员队伍年龄偏大 • 教师与行管人员相比，数量偏少 • 员工缺少学习和培训机会 • 高素质、专业化的人才流失比例高 建议：进行科学的人力资源规划 • 学院内外部人力资源现状分析 • 与学院发展相适应的详细的人才需求（数量、年龄、专业、经验、能力） • 人才外部引进计划，何时以什么方式、通过什么渠道引进人才 • 人才内部培养计划（培训、进修、轮岗、助理职位等） • 人才保持计划（给予什么样的薪酬、职位） • 员工职业发展规划 学院人力资源的选拔和招聘缺乏科学合理的安排，需要一套科学的选聘程序和管理制度作为支撑 2 经干院人力资源管理存在的主要问题 学院目前仍延用原事业单位人事管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系 1 学院薪酬制度受管理体制的制约，存在诸多不完善之处，使得目前的薪酬体系缺乏公平性、激励性和竞争力 3 学院绩效管理体系尚未健全，没有将绩效评估的内容全面地运用于人力资源管理的各个方面 4 学院人力资源的选拔和招聘缺乏科学合理的安排，需要一套科学的选聘程序和管理制度作为支撑（续） 科学的人力资源选拔和招聘 了解 需求 明确岗 位职责 岗位任 职资格 要求 内部 选拔 外部 招聘 上级 任命 人员 评价 选聘管理制度 任职资格管理 内部招聘管理 外部招聘管理 新进人员管理 员工离职管理 岗位职责管理 学院人力资源的选聘缺乏一套科学完整的管理制度作为依托，需要一套科学的选聘程序和管理制度作为支撑 人力资源 选拔和招聘 现状 • 学院管理人员主要是直接任命 • 中层管理人员在同一职位任职时间偏长，人才缺乏内部流动性 • 岗位说明书不明确，任职资格缺乏相应标准，缺乏选聘管理人员的依据 • 没有建立能上能下的人才竞争机制，不利于调动人才积极性，难以做到人尽其材 建议 • 完善岗位说明书，制定各个职位的任职资格标准 • 将管理职位竞聘上岗作为一项长期的制度贯彻执行 • 完善科学合理的人员内部培养选拔和外部招聘制度 • 通过人员职业发展规划、轮岗培训等方式促进人才内部流动 学院人力资源的选拔和招聘缺乏科学合理的安排，需要一套科学的选聘程序和管理制度作为支撑 2 经干院人力资源管理存在的主要问题 学院目前仍延用原事业单位人事管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系 1 学院薪酬制度受管理体制的制约，存在诸多不完善之处，使得目前的薪酬体系缺乏公平性、激励性和竞争力 3 学院绩效管理体系尚未健全，没有将绩效评估的内容全面地运用于人力资源管理的各个方面 4 薪酬体系的设计应该遵循公平性原则 经干院薪酬体系 学院外部公平性 学院内部公平性 自我公平性 同市场薪酬水平比较 岗位价值评价比较 与考核结果挂钩 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理  薪酬中所包括的内容  各项内容所占比例  确定不同岗位的基本工资级别及金额  明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果  薪酬管理部门 科学的薪酬管理体系是一套以工作和岗位分析为基础的完整系统 科学的薪酬管理体系 岗位价值 评估与设计 工作分析 与岗位设计 员工能力 评价与定位 薪酬调查 与定位 薪酬结构 设计 薪酬系统 实施 • 科学的薪酬体系应该是对内具有激励性和对外具有竞争力 • 科学的薪酬管理是评价员工工作绩效、激励员工的工作积极性、使组织获得最大限度回报的重要手段 科学的薪酬管理体系是一套以工作和岗位分析为基础的完整系统 （续） 科学的薪酬管理体系 工作分析 与岗位设计 岗位价值 评估与设计 员工能力 评价与定位 薪酬调查 与定位 薪酬结构 设计 薪酬系统 实施 确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程，是薪酬设计的基础 比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准 按照员工能力模型对员工进行实际能力素质的评估，判断员工对该岗位是否胜任或胜任的程度 参考劳动力市场的平均薪资水平，确保薪酬对外具有竞争力 依据组织特点和职级不同确定相应的薪酬结构，如基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利等 建立薪酬管理制度是薪酬系统得以实施的根本保障 应该从工作岗位所需要的知识性质和对组织贡献大小对学院各岗位价值进行分析 岗位对组织所创造的价值 岗位所需知识性质 显性 隐形 小 大 C 隐性知识／价值小 A 隐性知识／价值大 D 显性知识／价值小 B 显性知识／价值大 x组织人员价值类型分析模型 “知识 ” 传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键因素 知识 显性知识 隐形知识 档案 文件 课本 经验积累 工作岗位 工作岗位 易传递，依靠培训即可获得，相对容易、程序化高 不易传递，与特定时间地点个人判断相关，复杂性高，需要个体发挥主观能动性 针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略 D类型 显性知识／价值小 C类型 隐性知识／价值小 人力资源类型 A类型 隐性知识／价值大  依靠规范化的知识  对组织整体目标实现贡献不大  替代性高，市场可获得性高  工作不可替代  对组织整体目标实现贡献不大  市场可获得性低 特点  多依靠个人的决策判断  对组织整体目标实现贡献巨大  替代性低，市场可获得性低  命令与服从  以监督来控制  工作外包  形成合作关系  精神激励为主 人力资源策略  物质和精神的高投入  建立长期的信任关系  创造适宜的工作环境  建立内部培训机制 B类型 显性知识／价值大  依靠规范化的知识  对组织整体目标实现贡献巨大  替代性高，市场可获得性高  市场直接招聘  激励主要针对工作本身  利益激励为主  行政秘书、司机  出纳  网络建设  翻译 岗位举例  高级管理者  核心业务人员  办公室主任 岗位评价应注意的六大原则 岗位评价最终目的： •在学院内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级 •跨部门的岗位价值平衡性 •薪资级别的建立基础 •总体岗位基本工资支付政策的依据 •判断学院当前、未来合适的雇员规模与结构 •招聘并保持所需的雇员 •设立员工职业生涯的能力发展途径 独立评价 一致性  岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的 因素无重叠 对事性 反馈纠偏 针对性  评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际  岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人  所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价  参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考  对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差 关键因素 描述 目标 岗位评价实施流程 评价准备 试打分 正式打分 排序纠偏 结果运用 实施步骤 文档内容 •编制岗位说明书 •编制岗位评价工具 •组建岗位评价实施小组 •组建岗位评价打分小组 •岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订 •进行参照岗位的选择 •针对岗位进行试打分 •评价小组确定对评价结果的评判标准 •对参照岗位进行正式打分 •对其他各岗位进行正式打分 •对全部岗位进行排序 •对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价 •评价结束后再进行排序 •岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点） •岗位说明书 •岗位评价因素对照表（参考） •岗位评价打分表 •岗位评价实施小组名单 •岗位评价因素对照 表(正式） •参照岗位 •参照岗位打分结果 •岗位评价结果评判标准 •岗位评价得分表 •岗位评价得分表 •岗位评价得分排序表 •岗位评价得分表 (重打） •岗位评价得分排序表（最终） •岗。