ka操作流程

ka操作流程内容摘要：

结构表中所属的类别。 所谓价格带，就是某一分类商品从最高到最低价格之间的高、中、低价位差异及不同价位的单品容量。 卖场设置价格带的目的是使不同购买能力的消费者都能买到中意的商品。 通常厂商研发推出的新商品是一系列的，规格、包装不一，价格也不一样。 采购要在众多的单品中选出合适商品，就必须先了解现有价格带状况，再确定需要引进的是高、中、低各档价位中哪些价位的商品， 各个价位要引进多少数量。 不依价格带选择商品就会发生价格混乱和数量混乱，造成该分类整体价格要么偏高要么偏低，不同价位的商品数量多寡分配不合理。 好卖的价位多引进，不好卖的价位少引进，才能更好地满足顾客需求。 供应商申报新品的时候要注意卖场已有的商品价格组成和自己商品的价格带选择，不要与卖场的需求产生冲突。 前面提到，卖场采购要正确地选择商品，就要经过全面的市场调查，了解最新的市场走向和顾客需求。 同时，采购要完整记录新品进场谈判的内容：包括费用、价格、促销等信息。 这样才能保证新品建档原始资料的准确性，避免日后产生数据差异和分歧。 供应商申报新品之前也要进行市场调查，你了解的产品情况越详细，你说服采购的理由就越充分，你的机会就越大。 还要注意每次谈判的严密性和逻辑联系，因为卖场采购会从每一次的谈判记录中推测你的价格和费用底线。 不同面积的卖场能容纳不同数量的商品。 卖场引进和汰换商品必须考虑到店面容量，既要保证品项齐全，又要保证陈列合理，大店多进，小店少进。 不然，引进的单品没位置放，即使挤进货架，陈列也不理想，新品自然也活不长。 供应商要针对卖场的面积申报新品。 五项原则保新品 进场 以上是卖场新品引进的几项依据，经销商（厂商）注意以下几个方面会使自己的新品申报工作更为顺利：。 供应商应该提供的新品资料包括：报价单、新商品介绍、市场分析、推广计划等；资料愈完整愈能体现新品的特性和优势，使卖场采购在最短的时间内接纳新品，对它产生完整深刻的印象；同时专业的推广计划能使采购对引进后的销售业绩和收益有一个大体的预估值。 总之，提供的资料愈完整愈好，要尽一切可能让新品具体化、清晰化、数据化，有足够的说服力才能使采购有兴趣谈判下一步的引进工作。 那种只提供一份报价单就 想进新品的厂商（经销商）通常会发现申报新品太难，很重要的一个原因就是采购对你的新品不了解、没兴趣，当然就不会继续和你谈判下去了。 通常厂商推出的新品一定具备某些不同于老品或竞品的特性，即新的卖点。 特别是对家电、百货类的功能性商品，其专业度要求更高。 在申报新品时，厂方派出的业务人员一定要以专业的形象出现，做到能够清楚生动地阐述所有与新品有关的问题，迅速向卖场采购传达准确的产品讯息。 如果厂方的业务人员自己都搞不清新品的优势和卖点，将为新品申报形成人为的阻力。 人的因素经销商（厂商 ）尤其要注意。 卖场对任何新品都会持怀疑态度，其对新品的销售兴趣通常在新品进场的一个月内形成，要想让卖场对你的新品有兴趣，就要让他相信你的商品可以创造销量、带来利润和增加人气。 在谈判新品进场时附一份详细的促销推广计划，可以打消卖场的疑虑、增强其信心。 只要卖场对你的商品有信心，申报成功的机会就会非常大了。 在没入场之前，新品只属于供应商，卖场当然不会有销售的压力，怎么让其有紧迫感呢。 方法是让卖场了解你的新品在竞争店的销售情况如何火爆、上市推广如何成 功。 供应商正确的做法就是分系统派专人持续跟进新品申报工作，既要了解在该卖场的进度，也要向采购不断传递竞争店的讯息，特别是有利于自己的信息，最好是数据化的。 目的就是让采购有压力，有损失业绩、损失利润的紧迫感。 采购着急，你的新品进场当然就有戏。 新品的申报是一个连续的过程，如果认为将资料一送、谈两次、打几个电话就可以，那就错了。 采购每天会有许多工作要做，包括有许多申报的新品要审，怎么能让其格外关注你的新品呢。 你不连续地追踪加深对方的印象，还等着采购来找你吗。 所以，报新品绝不能偷懒，要有耐心。 申报新品是个琐碎细致的活儿，一方面要了解卖场引进新品的要求，另一方面也要有耐心，运用一些策略和技巧，不断跟进，如此才能力争有个好结果。 那种埋怨卖场采购难打交道而不去想应对方法的供应商是很难成功的 与采购建立良性沟通 对卖场的采购来说，有多大的权力，就有多大的责任，在各为其主的情况下，供应商的业务员与他们沟通时，也就会遇到多大的障碍。 对此业务员气得跳脚也没用，不妨认清对手、提升自己。 有人说： “ 顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。 ” 采购就是零售商设置的一个门槛 ,他决定着商品 能否进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。 对做大卖场的供应商业务员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。 只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地挑选到更满意的商品。 因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。 要走近采购，仅仅知道他们是卖场的 “VIP” 人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。 1. 影响商品在卖场的进出。 采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。 采购几 乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判，如果一个新供应商的业务员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售；而那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务员与采购沟通不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购下架。 2. 决定供应商投入卖场的费用额。 卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的，在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用（包括进场费用、促销费用、 年节管理费等）的多少。 因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为供应商节省进场及维护费用。 3. 控制卖场的陈列。 商品的陈列会直接影响到实际的销量。 尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是会受到很多人为因素的影响。 可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列 —— 尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购决定的，也就是说采购的意 志决定促销的陈列从而决定销量。 4. 掌握对供应商付款的权力。 货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。 商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。 通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况（如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的地步），采购很可能会冻结供应商货款。 而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。 是什 么阻碍沟通 采购重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的 “ 擦边球 ” —— 许多卖场的政策都有采购可以帮助通融的地方。 诸多好处，使得供应商们一致认为业务员与采购的良性沟通至关重要。 虽然如此，由于沟通双方各为其主产生的利益冲突，或由于采购人员与业务人员自身的问题，分歧在所难免，争吵也时有发生，问题也就随之产生，造成不良的沟通。 主要问题有以下几种： 1. 费用问题： 谈判就是为了达到特定目标，利用各种手段与对手展开较量。 双方要价僵持不 下，互相不肯让步，无法在费用问题上达成共识。 2. 陈列问题： 很多情况下，卖场必须按照自己的陈列原则陈列商品，与供应商的要求有较大出入。 3. 信息传达问题 : 供应商与卖场之间信息不透明、不对称，造成很多活动无法很好地执行。 4. 价格问题 : 采购最关注的是各卖场同一商品的价格，价格的波动经常导致双方争论不休。 5. 时间问题 : 在货款、商品陈列期、促销期等问题上，双方对时间长度的期望是不一样的 ,比如在付款问题上，供应商期望卖场结款周期越短越好，而卖场却期望结款周期拉长再拉长。 同时，采购通常工作繁 忙，导致卖场库存问题、商品问题、账款问题没有及时很好地解决，而供应商只能在一旁干着急。 6. 支持与配合问题： 采购要承担各类经营指标，在激烈的竞争环境下，他们的压力是很大的，需要供应商的支持与配合。 如果供应商做不到，采购就会采取一些极端措施，如账款冻结、商品下架等，迫使供应商让步。 7. 双方的综合素质、个人心态、喜好等。 技巧是 “ 修炼。