x省广播电视总台集团组织管理设计报告(编辑修改稿)

x省广播电视总台集团组织管理设计报告(编辑修改稿)内容摘要：

结合 1. 建议卫视频道获得广告经营权 • 卫视的发展重点在省外，广告经营独立于广告管理部之外，与省内频道进行区隔 • 卫视是短期内最大的增长点，赋予其经营权，能够更有效的达到增长目的 • 卫视作为最核心的频道给予其权力不会造成以小乱大的风险 2. 建议少儿频道获得广告经营权 • 少儿频道短期内不是广告商关注的重点，即使全省覆盖，由于内容的专业区隔，不会产生过大的广告冲突； • 少儿频道的发展重点不在广告，而在于类似尼克频道的延伸业务 3. 建议体育频道获得广告经营权 • 体育频道的内容如果限制在体育节目，其也不会对其他频道的广告经营进行冲击 • 体育频道短期内覆盖不能解决，其经营重点也不在广告； • 体育频道具备进行延伸开发的空间 阶段一 阶段二 阶段三 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 对广告经营模式的转变，一方面可以形成利润增长点，另一方面可以提升持续发展的竞争力 1. 对广告代理进行集中的、透明化的管理； 2. 价格政策统一，提高电视台的诚信度； 3. 建立重点广告客户的数据库，强化对广告客户的媒体需求研究和反应速度； 4. 对广告客户进行科学分类，采取不同管理服务方式； 5. 加强对重点行业、重点客户的广告管理和省内的媒体增值服务。 阶段一 阶段二 阶段三 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 阶段二解决三个问题，其中两个涉及组织问题 1. 频道要在明确的定位和品牌下，开展播出与对外经营；频道内栏目服从频道的整体定位，栏目与频道整体定位与品牌互动； 2. 延伸业务进入公司化运营阶段，成规模的延伸业务，鼓励成立公司，进行市场化和产业化经营； 3. 对部分定位明确的频道，尝试进行广告及整体经营权的下放，成为真正的利润中心。 阶段一 阶段二 阶段三 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 对频道进行品牌化的公司化改造 1. 在时机成熟时候，对各频道进行公司化改造；成为具有独立内容属性、承担经营责任、形成产业群落、面对市场竞争的经营实体； 2. 以品牌为中心，开始启动集团资源的组织重组；对集团的电视、广播、报刊、内容产业，围绕某一子品牌进行组织重组。 阶段一 阶段二 阶段三 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告  电视业务组织和机制设计  电视业务战略发展方向回顾  分阶段发展与组织设计建议  当前阶段组织与运行机制建议 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 当前过渡阶段的频道组织架构，采用渐进的方式，形成多元化的频道格局 1. 具有广告经营权的频道 – 卫视频道、少儿频道（公司）、体育频道（公司） 2. 广告统一经营的频道 – 综艺频道、城市频道、影视频道、公共频道、国际频道 3. 付费频道 – 靓妆频道（公司） x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 新华信认为，卫视频道应转变成为具有广告经营权独立运营的事业部，有利于刺激收入增长和启动战略转型 • 组织整合是最有效的变革模式，有利于在最重要的增长点上实现增量 • 对于卫视频道外成立独立广告部门负责卫视频道广告业务的做法，仅起到改变广告部内部权力划分的目的，虽然可以解释为减少风险、没有增量或经营人才不足，但实际上是对战略发展方向没有选择或是将战略转型向后无限期顺延 新华信分析 • 卫视频道成为真正的事业部，频道总监为经营责任人，广告经营人员进入频道，成立专门的频道内部广告经营部，由频道总监统一管理 • 覆盖办纳入频道管理，覆盖投入成为频道的成本支出 • 拨付采购预算，赋予其电视剧采购权，由采购部代理统一采购 • 电视新闻的政治宣传功能逐步向公共频道转移 • 频道总监与总台签订利润和收视率责任 • 享有自主开发衍生产业、对外合作的身份和权力 卫视频道的组织设计思路 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 少儿频道、体育频道、靓妆频道建议直接采取公司化运营模式，成立独立运作的法人实体，直接进入到公司化阶段 • 由于是付费频道，与现有频道没有经营冲突，同时，中期内其必须借助外部合作力量向前推进，因此鼓励其成立法人实体，舒畅其对外合作和开展业务 • 可以考虑注册公司，获得独立的经营权和对外合作权，便于整合外部资源和开展延伸业务 靓妆频道 少儿、体育频道 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 综艺频道、城市频道和影视频道及公共频道由广告部统一经营，但必须强调节目经营和广告经营的融合 • 利益捆绑 – 频道成为虚拟利润中心，在考核收视率的同时设置一定权重考核频道利润 – 广告部对口部门在考核收入的同时，设置一定权重考核频道利润 • 联席例会 – 建立周例会制度，定期交流节目和经营信息 – 频道与对口广告经营分部门共同完成频道经营例会资料的准备，并共同参会 – 对口广告经营人员与频道共同地点办公，以加强团队合作精神，并便于随时交流 • 介入流程 – 设计流程保证广告经营人员能够深度介入栏目、节目策划流程 – 大型广告推广活动或频道宣传活动由广告部主导策划、向共同策划、最后到频道为主策划过渡 • 广告客户趋同，统一经营利于维持广告经营的稳定，提高广告价格谈判的实力 • 频道的经营能力及延伸产业开发能力没有得到检验，同时存在管理协调风险 统一经营的原因 沟通融合 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 鉴于电视业务经营广告业务已经有多个主体，需要对广告进行规范管理，健全广告管理机制 • 成立广告管理部门 1. 负责制定各频道广告价格政策，并进行统一管理 2. 对合同进行统一管理，以防止对价格机制的失控 3. 对广告播出利用软件进行监控，为频道利润中心的客观公平奠定基础 4. 实行收支两条线，对广告业务现金流进行统一管理 广告管理机制 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 电视传媒中心仍然需要完善加强广告管理部门的职能，该部门主要负责综艺、城市、影视、公共频道的广告统一经营，以及部分经营管理和业务协调的职能 广告业务部 行业研究部 管理办公室 – 负责综艺、城市、影视、公共频道的广告经营 – 强化广告客户的管理和关系维护 – 有针对性地提供产品和增值服务 – 引进和组建熟悉重点行业的人才或专家网络，定时出具行业研究报告和广告行业趋势分析报告 – 建立并维护省内重点行业分区域的营销数据库，配合频道经营部进行行业选择与重点客户的增值服务，并作为该部门的考核指标 – 广告经营的协调管理：价格政策制定、合同管理和现金流管理，定期向集团财务部门汇报基础数据 – 业务问题协调：频道之间的资源协调和人员协调 广告管理部下设部门 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 同时建立系统化的电视传媒中心会议机制，保证对业务问题的实时监控和快速解决 1. 频道与对口广告经营部门的沟通周例会制度 • 广告管理办公室组织会议，每周一次 • 频道核心人员与对口广告部门人员参与，讨论广告经营中暴露的问题和部门间沟通存在的问题 • 会议结果提交频道负责人和广告管理部负责人 2. 电视月度经营分析例会制度 • 职能部门牵头，每月一次 • 由财务部门进行数据支持 • 频道与广告部门结合财务数据和运营中存在的问题，按照规定的模板提交报告 • 会议结果提交电视传媒中心总裁 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 电视传媒中心目前频道发展规划与节目策划的流程与机制的随意性与行政色彩较强，各环节的资源没有整合 •频道缺乏进行整体的战略规划的动力，只关心节目生产，忽略对频道自身市场化的建设，频道整体定位与优化基本是台长行为 表现 结果 经营局限 相关环节 缺乏整合 •频道忙于负责具体栏目的收视率生产，无暇顾及频道的定位与策略调整，而频道之外有没有相应的组织负责 •节目策划生产仍然是小作坊式的生产 •受众研究、市场评估、广告经营没有机制化、流程化、项目化 •频道的重大策略调整，如频道、栏目的改版、新设立等目标的实现，主要通过部门管理人员会议进行决策，缺乏机制化的、分工明确的研究评估流程 资源分散 •策划人员作为节目研发人员，分散在各个频道，无法达到整合的专业化能力 •策划人员作用的边缘化，无力承接频道与节目生产前的策划与评估工作 x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 可以考虑在电视传媒中心下成立专门的策划部，集中各频道策划相关策划人才，实现受众研究、频道节目编排、广告市场研究、客户需求等环节的连结 电视传媒中心策划部设计思路 •成立策划部门，集中频道研发与节目研发的职能 •增强规模生产效应，降低成本、提高运行效率 •统合客户研究、广告市场研究、财务预测等多项职能 •由散落在各个部门的专业策划人员组成 专业生产 项目实施 专业策划 立项 基于市场的研发 经济评估 初步方案 样品生产 综合管理 频道策略 新设节目样片 节目改版样片 A频道 B栏目 C栏目 相应策略（举例） 工业化流程设计 …… x省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 该策划部的工作以项目制的方式推进频道策略调整、新设节目与节目改版等工作 • 项目领导小组：中高层担任 • 项目经理：主要责任人 • 项目成员：来自各部门 • 概念策划 • 受众研究与调研 • 广告市场预测 • 财务评估预测 • 样片生产 • 提高决策和管理的效率，利于高层对重大项目的管理 • 实现跨部门协调，降低部门协调的成本和提高协调有效性 • 组织的灵活性使。